A arte de liderar equipes de TI

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TitleA arte de liderar equipes de TI
Publication TypeTrabalho acadêmico
AutoresChristofoli, RM
Full Text

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
PÓS-GRADUAÇÃO

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ANÁLISE DE SISTEMAS

A ARTE DE LIDERAR EQUIPES DE TI

RODRIGO MINELLI CHRISTOFOLI

SÃO PAULO
2009

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
PÓS-GRADUAÇÃO

A ARTE DE LIDERAR EQUIPES DE TI

RODRIGO MINELLI CHRISTOFOLI

Monografia apresentada ao Departamento de
Pós-Graduação da Universidade Presbiteriana
Mackenzie como requisito parcial à obtenção
do título de Especialista em Tecnologia da
Informação: Análise de Sistemas.

Orientadora: Profa. Dra. Élida Jacomini Nunes

SÃO PAULO
2009

Qualquer um que queira ser um líder
entre vocês deve primeiro ser o
servidor. Se você opta por liderar, deve
servir. (Jesus Cristo)

DEDICATÓRIA

À minha mãe, eterna líder servidora, a mãe e professora mais dedicada que já
conheci, sempre me incentivando a estudar e a me tornar um ser humano melhor
a cada dia.

Ao meu pai, profissional dedicado, me ensinou a trabalhar com seriedade,
perfeccionismo e responsabilidade. Além de sempre me motivar a ser criativo e a
desenvolver o gosto por música e artes.

Ao meu irmão, pelos diversos momentos felizes que partilhamos durante nossa
infância e juventude, os quais me trazem boas lembranças.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida, e pela oportunidade de estudar e desenvolver-me mental e
espiritualmente, e pela iluminação no decorrer deste mister.

À Profa. Dra. Élida Jacomini Nunes, pela efetiva motivação em todo o decorrer
deste curso, demonstrando extrema presteza e excelência.

À Profa. Ms. Maria Helena Sarmento Afonso, pelas valiosas informações,
treinamentos e sugestão do livro A arte da guerra, base desta monografia.

Aos meus tios, Profa.Yara Minelli e Prof. Marcos de Oliveira Santos, pelo
constante estímulo no estudo de idiomas e pela revisão do abstract.

À minha companheira, Luana Gonçalves dos Santos, por me compreender e
apoiar reiteradas vezes, principalmente na conclusão deste trabalho.

Ao amigo Lindolfo Fernandes Neto, sempre disposto a ouvir, me auxiliando em
diversos momentos da vida, inclusive na realização deste estudo.

SUMÁRIO

I. INTRODUÇÃO.....................................................................................................8

II. LÍDER ...............................................................................................................14

2.1. Valores do Líder ................................................................................................... 17

2.1.1. Estrutura Psicológica ......................................................................................... 19

2.1.2. Líder X Chefe .................................................................................................... 20

2.2. Habilidades do Líder............................................................................................. 22

2.2.1. Administração deRecursos................................................................................25

2.2.2. Administração doTempo...................................................................................27

2.2.3. Liderança Educadora ......................................................................................... 29

2.3. Responsabilidades do Líder .................................................................................. 30

2.4. Comportamentos do Líder..................................................................................... 32

III. LIDERANÇA....................................................................................................38

3.1. Estilos de Liderança.............................................................................................. 43

3.2. Autoridade X Poder .............................................................................................. 45

3.3. Como Liderar os Profissionais de Hoje ................................................................. 49

IV. RECONHECIMENTO ......................................................................................51

4.1. Motivação............................................................................................................. 53

4.1.1. Agentes Gratificadores X Agentes Motivadores ................................................. 55

4.2. Feedback .............................................................................................................. 56

V. CONCLUSÃO...................................................................................................59

VI. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................68

VII. BIBLIOGRAFIA..............................................................................................70

RESUMO

Nas últimas décadas, o tema liderança tem sido foco de várias publicações,
seminários e cursos. Modernas organizações ao redor do mundo têm dado
treinamento a seus gerentes a este respeito, visto sua reconhecida importância no
cenário corporativo. Porém, estes conceitos não são tão recentes. Reconhecemse
na história, líderes como o general chinês Sun Tzu e o próprio Cristo, que há
milênios já os conheciam e os colocavam em prática. No lugar da liderança
autocrática baseada no temor, no poder, no controle e na punição, utilizavam-se
da liderança servil, baseada no amor ágape, na autoridade, na motivação e no
reconhecimento. É importante frisar que o amor aqui mencionado, não é o
sentimento, mas o comportamento que deve nortear as relações entre líder e
liderados, através da confiança. Conclui-se que a capacitação pura e simples não
é suficiente. Além disso, é necessária uma quebra de paradigmas por parte dos
líderes, uma forte mudança comportamental, através da construção do caráter, do
desenvolvimento de diversas habilidades fundamentais e a consciência de novas
responsabilidades, assumindo o compromisso de transformação interior, através
do serviço e sacrifício em prol da equipe.
Este estudo tem por finalidade: Contextualizar a liderança servil, fundamentada
em princípios milenares de estratégia e liderança, permeada com conceitos
modernos e opiniões de especialistas no assunto, onde se enfatiza a necessidade
da liderança servidora com o propósito de se obterem resultados desejáveis em
projetos de Tecnologia de Informações de sucesso, podendo também ser
aplicado em quaisquer outras relações que envolvam o conceito de liderança.
Conscientizar gestores com pouca visão estratégica, que insistem na busca do
poder absoluto. E ainda, quebrar o paradigma de que chefes são indivíduos que
devem agir como ditadores, sendo excessivamente controladores e dominadores.
Dessa forma, espera-se proporcionar à sociedade e às empresas uma
oportunidade de refletir sobre este assunto, considerado de extrema relevância.

Palavras chave: Líder; liderança; reconhecimento.

ABSTRACT

In the last few decades, the subject leadership has been focus of many
publications, seminars and courses. Modern organizations around the world have
been training their managers on this subject, recognizing its importance in the
corporate scenario. However, these concepts are not very recent. In history some
leaders are known such as the Chinese general Sun Tzu and even Jesus Christ
that were aware and were used to putting them into practice millennia ago. In
place of autocratic leadership based on fear, power, control and punishment, they
used the servant leadership, based on agape love, authority, motivation and
recognition. It is important to emphasize that the love here mentioned, has nothing
to do with feelings, but the behavior that must guide the connections between the
leader and the followers, through confidence. One concludes that pure and simple
training is not enough. Besides, it must have a paradigm shift, a strong behavior
change, through character construction, developing many fundamental abilities
and the conscience of new responsibilities, undertaking the responsibility of inner
change, through service and sacrifice in favour of the team. The purpose of this
study is: To contextualize the servant leadership, based on strategy and
leadership millennial principles, permeated with modern concepts and specialist
opinions, where the necessity of the servant leadership is emphasized, in order to
obtain desirable results in Information Technology projects. It is possible to be
applied in any other kind of relationship that involves the concept of leadership. To
inspire managers with little strategic vision, that insists to have absolute power.
And the paradigm shift that bosses are individual who must act like dictators, being
excessive controlling and dominating. This way, we hope to give the society and
the companies the opportunity to reflect about this issue, considered of extreme
relevance.

Keywords: Leader; leadership; recognition.

I. INTRODUÇÃO
O interesse por esse tema foi despertado durante a participação de projetos na
área de Tecnologia de Informações, onde surgem, por diversas vezes, situações
críticas, que vão de encontro com conceitos básicos de táticas de guerra. Nota-se
que, muitos destes conceitos, já conhecidos pelo General e filósofo Chinês Sun
Tzu, há aproximadamente dois mil e quinhentos anos, ainda são desconhecidos
por muitos líderes e equipes de Tecnologia de Informações, sendo pouco ou nada
utilizados.

Nesta era de organizações ‘niveladas’, equipes e empowerment, alguns poderão
questionar a aplicação de um tratado sobre a guerra aos negócios atuais. Inúmeros
artigos têm postulado que o modelo militar está ultrapassado. Na verdade, a
estratégia empresarial evoluiu originalmente da estratégia militar (McNeilly, 1999,
p.XVI)

Mesmo diante de opiniões conflitantes, que insistem que a estratégia militar é
antiquada, de acordo com McNeilly (1999, p.XVI), devemos considerá-la visto que
foi a partir dela que surgiu a visão estratégica no mundo corporativo.

Não só na questão estratégica e de liderança, mas também em muitos outras
situações, a guerra e os aspectos que a circundam, sempre foram fatores de
alavancagem, no que diz respeito a trazer inovações para a vida humana.

Muitos produtos e serviços existentes no lar e nas organizações são provenientes
da guerra e de suas necessidades. Podemos citar o forno de microondas, o
computador, e até a internet, como produtos ou serviços advindos da guerra ou
da necessidade de mitigar seus efeitos. Daí sua relevância para a humanidade.

Não considerar a aplicação de um tratado sobre a guerra nos negócios atuais,
seria o mesmo que ignorar o latim, no processo de aprendizado de um aluno de
Letras, ou excluir a matemática, de um curso de graduação em Análise de
Sistemas.

Ou seja, por mais antigos que esses ensinamentos possam ser, ou por mais
tempo que eles tenham sido formulados, continuam perfeitamente válidos e
aplicáveis, mesmo nas modernas organizações e equipes.

Em Sun Tzu (2007), podem-se traçar alguns paralelos entre o estratagema de
guerra e de um projeto de Tecnologia de Informações, no qual podem existir
diversos tipos de “inimigos”, como por exemplo: concorrentes em potencial,
líderes inexperientes, funcionários com baixo nível de comprometimento, clientes
difíceis, tempo escasso e um orçamento apertado.

Normalmente, se colocam tempo e orçamento como principais adversidades em
um projeto de Tecnologia da Informação. Porém, esquece-se que, com um líder
ineficiente, e com uma equipe pouco comprometida, mesmo com todo o tempo e
dinheiro disponíveis, dificilmente se alcança o objetivo a céu intacto.

Valor do comandante: O comandante é o equilíbrio da carruagem do Estado. Se este
equilíbrio estiver bem colocado, a carruagem, isto é, a nação será poderosa; se o
equilíbrio estiver defeituoso, a nação, certamente, será fraca. (Sun Tzu, 2007, p.47)

Um general ineficiente, não consegue motivar suas tropas. Pelo contrário, muitas
vezes a desmotiva a tal ponto de colocar em risco a vitória.

O General Sun Tzu, há dois milênios e meio, já conhecia e aplicava os conceitos
de liderança servil, tratados atualmente com extrema propriedade, em Hunter
(2006), que também será utilizado como referência neste estudo.

Não há pelotões fracos – apenas líderes fracos. (Creech apud Hunter 2006, p.15)

Nas últimas décadas, têm se analisado algumas dezenas de empresas de
consultoria de informática, inclusive grandes multinacionais, e se nota que, em
grande parte delas, ainda impera uma forma extremamente ultrapassada de gerir
projetos e pessoas. Tal procedimento incita diversos fatores negativos, como:
funcionários descontentes, equipe desmotivada, falta de comprometimento,
stress, alta rotatividade, clientes insatisfeitos, prazos e orçamentos quase sempre
‘estourados’, levando freqüentemente projetos ao fracasso.

A maior parcela de responsabilidade pelo insucesso em projetos de TI, poucas
vezes é atribuída ao líder, que normalmente é o maior responsável, por motivos já
tão conhecidos, mas quase sempre ignorados, a saber:
-Falta de um planejamento adequado;
-Planejamento insuficiente ou mal conduzido (normalmente se dá pouca
importância ou se investe pouco tempo nessa fase do projeto);
-Desconhecimento de seus próprios subordinados, de suas capacidades e
virtudes;
-Não saber explorar as capacidades de seus empregados;
-Não conseguir motivar sua equipe;
-Punir sua equipe, ao invés de premiá-la ou incentivá-la;
-Não querer se envolver emocionalmente em problemas pessoais de seus
subordinados;
-Não fazer amizade, não conquistar confiança de seus empregados, etc.
-Desmotivar seus empregados com frases como:

-“Você deve entrar no horário, junto com o cliente e só deve ir embora
quando não houver mais trabalho”;
-“Você deve trabalhar inclusive aos finais de semana, sem descanso”;
-“Você deve trabalhar durante a madrugada e fazer plantões”;
-“Você deve fazer horas extras não remuneradas”;
-“A equipe toda deve trabalhar todos os finais de semana ou madrugadas,
não havendo rodízio dos recursos”.

Hunter (2006) trata diretamente destas questões, alertando que o líder não deve
ser somente um ‘gestor’ ou simples ‘chefe’, ou ainda, que um líder não deve ser
um mero ‘capataz’, mas alguém em que o empregado possa confiar.

Freqüentemente, participa-se de projetos complexos e demorados na área de
tecnologia, onde é necessário demandar muitas horas extras, trabalhar sábados,
domingos e feriados, durante várias semanas consecutivas, e sem rodízio dos
recursos, causando estafa mental e física na equipe, demandando horas caras e
pouco produtivas.

A vitória é o principal objetivo na guerra. Se tardar a ser alcançada, as armas
embotam-se e o moral baixa. As tropas a ter de atacar cidades mostrar-se-ão
exaustas. Quando um exército trava campanhas demoradas, as reservas estatais
nunca são suficientes. (Sun Tzu, 2007, p.36)

Essa afirmação é paradoxal ao procedimento de alguns líderes de potentes
nações no mundo. Podemos citar como exemplo George W. Bush e a Guerra dos
Estados Unidos contra o Iraque, que se arrasta há mais de cinco anos,
humilhando suas tropas e acabando com as reservas do país, levando-o à
bancarrota. Ou ainda, Saddam Hussein e a Guerra do Golfo. Será que eles
ignoraram os conceitos do sábio general e filósofo chinês?

Você obtém o melhor esforço dos outros não por acender uma fogueira sob seus pés,
mas por atear um incêndio dentro deles. (Nelson apud Hunter, 2006, p.107)

Motivação das equipes, principalmente em grandes projetos de TI, é outro ponto
fundamental, que se abordará neste estudo. Uma equipe motivada é capaz de
operar verdadeiros milagres, quando se trata de projetos em que as tarefas
tenham de ser executadas em tempo recorde, com baixo custo e excelência. Uma
equipe desmotivada pode trazer prejuízos ao projeto tanto financeiros quanto em
relação à entrega.

Hunter (2006, p.111) informa que, de acordo com estudos recentes realizados nos
EUA, na Associação Nacional de Estabelecimento de Ensino, e em associações
de funcionários, fica claro que, de acordo com a opinião de várias pessoas
entrevistadas, agentes motivadores não são simplesmente um aumento de salário
ou bonificação. A maioria das pessoas espera reconhecimento de seus líderes,
fato este, extremamente raro em aproximadamente 77% (em média) das
empresas consultadas. Os gestores ainda se mostram céticos em relação a esse
tipo de reconhecimento, seja um elogio verbal, um agradecimento por escrito, em
público ou ainda realização de reuniões para levantar o moral da equipe.

Normalmente quando se recebe algum feedback, este é negativo ou em forma de
crítica. Dificilmente o feedback é em forma de elogio. As pessoas têm o costume
de dar feedback somente sob forma de crítica ou reclamação. É necessário
entender porque isto ocorre, de forma que este paradigma venha a ser quebrado.

A finalidade deste estudo é trazer à tona um assunto atual e por muitos
considerado polêmico, baseado em princípios milenares de estratégia liderança,
mesclados com conceitos modernos e opiniões de especialistas no assunto,
enfatizando a necessidade de ser um líder servil para obtenção de resultados
desejáveis em projetos de Tecnologia de Informações de sucesso. Podendo
também ser aplicado em quaisquer outras relações que envolvam o conceito de
liderança.

Conscientizar gestores com pouca visão estratégica, que persistem na idéia do
obsoleto axioma “manda quem tem poder, obedece quem tem juízo”.

E ainda, quebrar o paradigma de que chefes são pessoas que devem agir como
controladores, capatazes, ditadores, etc.

Dessa forma, espera-se proporcionar à sociedade e às empresas uma
oportunidade de refletir sobre o assunto.

O objetivo esperado com esse estudo é:

-Analisar os conceitos de estratégia e liderança da obra de Sun Tzu e trazê-los
para a realidade dos projetos e das equipes de Tecnologia de Informações;

-Buscar os conceitos modernos de liderança servil das obras de Hunter;

-Inter-relacionar estes conceitos de forma a complementar a visão estratégica de
líderes de equipes, no que tange à liderança e motivação.

A metodologia de pesquisa empregada para o estudo consistiu em pesquisa
bibliográfica, através de leitura, anotações, resumo e fichamento das obras de
Sun Tzu (2007) e Hunter (2006), sendo utilizadas como fontes de pesquisa
primária, de onde foi retirado todo o conhecimento teórico para a composição
desta.

As demais fontes de pesquisa Mcneilly (1999), Chiavenatto (2004), Peters (1989),
Senge (2006), dentre outras, foram utilizadas sob forma de consulta pontual, a fim
de reforçar e embasar os conhecimentos adquiridos nas leituras das fontes de
pesquisa primárias, servindo como sustentação para a monografia.

Os capítulos a seguir, estão estruturados da seguinte maneira:

O capítulo II define o conceito de líder, o que é necessário para se tornar um líder,
os valores almejados em um líder, as habilidades que o líder deve possuir, as
responsabilidades atribuídas ao líder e o padrão comportamental esperado de um
líder. Aborda também as diferenças entre líder e chefe, a importância da
construção de uma estrutura psicológica dentro da empresa, bem como a
administração de recursos e do tempo.

O capítulo III aborda a conceituação de liderança, a definição dos diversos estilos
de liderança, apresenta a liderança servidora de acordo com Hunter, as
diferenças existentes entre os conceitos de autoridade e poder e a importância de
entender os valores e necessidades dos colaboradores.

O capítulo IV ressalta a importância do reconhecimento de funcionários e da
equipe. Demonstra a razão pela qual a motivação de funcionários é um
componente tão importante na liderança. Define a diferença existente entre
agentes motivadores e agentes gratificadores. Esclarece o que é feedback e
porque é tão importante.

II. LÍDER
Recentemente, principalmente na última década, nota-se gradativa substituição
do termo ‘chefe’, pelo termo ‘líder’, para designar uma pessoa responsável por
chefiar, administrar, dirigir, gerir, encaminhar ou governar um grupo de pessoas,
atividade, departamento, empresa, opinião ou nação. Aos poucos o termo ‘chefe’
adquiriu uma conotação pejorativa, denotando um supervisor, ou qualquer outra
relação de mando que se utilize de poder, para dar ordens e ser obedecido.

O termo líder tem sido utilizado em substituição deste, no intuito de demonstrar
uma relação muito mais humana entre funcionário e patrão, enfatizando uma
relação de comando, que se utiliza de autoridade, conquistada através de
confiança e influência, para através da motivação, obter resultados.

De acordo com Ferreira (2004, p.1030), a palavra líder possui quatro definições, a
saber:

Líder. [Do ingl. Leader] S.m. 1. Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em
qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias. 2. Guia, chefe ou condutor que
representa um grupo, uma corrente de opinião, etc. 3. Restr. O representante de uma
bancada parlamentar numa assembléia. 4. Indivíduo, grupo ou agremiação que ocupa
a primeira posição em qualquer tipo de competição. (Ferreira, 2004, p.1030)

As que melhor se encaixam no objeto deste estudo são a primeira e a segunda,
as quais definem que líder é o indivíduo responsável por comandar e/ou orientar
quaisquer ações, companhia ou frente, conduzindo e representando uma equipe,
ou uma opinião coletiva.

Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu
coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo. É preciso
fazer com que se empenhem ao máximo na missão, dando tudo pela equipe. (Hunter,
2006, p.20)

Conforme Hunter (2006, p.20), ser líder é atrair a consideração das pessoas,
cativando-as, fazendo com que dêem o melhor de si em prol do grupo, na busca
de um objetivo em comum.

Chiavenatto (2004, p.147) afirma que liderança não deve ser confundida com
direção ou gerência. Um bom gerente deve buscar ser um bom líder, mas o líder
nem sempre é um gerente ou diretor. Apesar da gerência ser um cargo no qual o
conceito de liderança é crucial, dentro de uma empresa, é necessário existirem
líderes em todos os níveis de carreira.

Hunter (2006, p.20) lembra que não é necessário ter um cargo de chefia ou
hierarquicamente superior a outrem para ser um líder. Para tal, basta influenciar,
motivar ou fazer com que outras pessoas tenham maior entusiasmo, empenho,
dedicação, ou o simples desejo de se tornarem melhores do que são.

Para Rapoport (2008, p.5) um “super-líder” é aquele que tem êxito nas tarefas que
executa. Complementa que, um líder de sucesso consegue mobilizar a todos em
prol de um objetivo comum, dando sentido a cada uma das pessoas com as
metas que devem ser alcançadas.

Para Ortega (2008, p.23) um ponto considerado fundamental é a capacidade que

o líder deve possuir de treinar e capacitar futuros líderes.
Ser um líder não é simplesmente possuir seguidores, mas ter a capacidade de
desenvolver outros líderes, através da identificação de seus talentos e
habilidades, alocando os profissionais nas áreas de atuação onde tenham melhor
desenvoltura.

Conforme MetaX (2006, p.4) chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é
necessário, enquanto liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é
necessário.

Podem-se enumerar diversas diferenças entre o Chefe e o Líder, dentre elas:

-Os chefes empurram, enquanto os líderes puxam;
-Os chefes são comandantes. Já os líderes são treinadores;
-O chefe administra. O líder inova;
-O chefe vive no status-quo. O líder desafia, muda constantemente;
-O chefe quer segurança e estabilidade. O líder quer desafios e novidades;
-O chefe é obediente, enquanto o líder é contestador;
-O chefe é racional, o líder é crítico;
-O chefe “veste a camisa” da empresa, já o líder participa ativamente dos
negócios da empresa;
-O chefe mantém os negócios da empresa, ao passo que o líder gera novos
negócios;
-O chefe se utiliza da autoridade. O líder se utiliza de confiança;
-O chefe manda. O líder apóia.

É importante frisar que, não basta simplesmente que as instituições adotem a
nomenclatura ‘líder’, ou dêem aos gerentes um treinamento intensivo de liderança
para que passem a agir como tal. Hunter (2006, p.13) sustenta que a liderança é
uma habilidade que deve ser desenvolvida constantemente, através da
construção do caráter e da quebra de velhos paradigmas, exigindo mudança
interior e sacrifício.

2.1. Valores do Líder
De acordo com McNeilly (1999, p.106), nas últimas décadas, diversos autores têm
tratado a respeito de como influenciar pessoas através de mecanismos de
manipulação, métodos e truques gerenciais, conseguindo o que se deseja,
inescrupulosamente. Porém, poucos abordam sobre um dos valores considerado
essencial quando se fala em liderança: o caráter.

Por comando, refiro-me às qualidades de sabedoria, sinceridade, humanidade
coragem e rigor do general... Se sábio, um comandante saberá reconhecer as
circunstâncias mutáveis e agir de forma apropriada. Se sincero, seus homens não
duvidarão da certeza das recompensas e punições. Se humano, amará a
humanidade, simpatizará com os outros e valorizará sua diligência e esforço. Se
corajoso, conquistará a vitória aproveitando a oportunidade sem hesitação. Se
rigoroso, suas tropas serão disciplinadas por temor a ele e medo da punição. (Sun
Tzu e Tu Mu, 2007, p.27)

De acordo com Sun Tzu (2007, p.28), não existem generais que nunca tenham
ouvido falar sobre os cinco valores básicos necessários à um general. São eles:
sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e rigor. Frisa que um general que
possua esses traços de caráter é um vencedor, caso contrário um vencido. O
mesmo pode-se aplicar diretamente aos líderes das organizações modernas.

Um líder que possuir todas as cinco qualidades, facilmente lidará com as
dificuldades advindas de um projeto.

Sabedoria, para lidar com as mudanças freqüentes no escopo, os percalços da
tecnologia, o tempo escasso, a redução orçamentária, os imprevistos, a falta de
ferramentas necessárias para a execução das tarefas.

Sinceridade, para falar abertamente com sua equipe, no momento certo,
recompensar ou punir, de acordo com a necessidade, lidar com clientes difíceis e
administrar impasses.

Humanidade, para criar uma relação de empatia com seus colaboradores, passar
confiança, reconhecer o esforço de seus subalternos, apreciando suas destrezas
e desenvolvendo suas habilidades.

Coragem, para enfrentar os transtornos, aproveitar as oportunidades, revelando
paciência, participar ativamente dos problemas, demonstrando energia moral ante
as aflições, conseguindo contaminar sua equipe com essa determinação.

Rigor, cumprindo fielmente todas as pré-determinações com disciplina, sejam
elas: prazo, orçamento, recompensas, punições, manifestando seu caráter forte,
de maneira positiva e motivada. Se um líder promete a sua equipe, merecido
descanso após grande esforço, deve cumpri-lo a qualquer custo, ou seria melhor
que não o prometera, visto que pode ser considerado inverídico e com a repetição
deste quadro, vir a perder a confiança da equipe.

De acordo com Mcneilly (1999, p.106), nos negócios existem muitas incógnitas e,
por essa razão, a sabedoria é uma virtude vital, já que permite ao líder identificar
de forma clara os pontos fortes e fracos da organização. No caso em estudo, do
grupo comandado, possibilitando ao líder a criação de uma estratégia a fim de
lidar com essas forças e debilidades.

Sinceridade e humanidade são vistas como pontos decisivos, já que liderar uma
equipe implica na necessidade de obter sucesso através de outros indivíduos, e
para tal é fundamental que haja primeiramente a fidelização dos mesmos.

Rigor é definido como disciplina, virtude essencial para que haja sucesso na
execução da estratégia.

Hunter (2006, p.18) observa que constantemente líderes deixam de lado seus
valores, optando pelo caminho mais curto, dizendo o que as pessoas querem
ouvir, ao invés de falar-lhes o que precisam ouvir, tentando ‘evitar conflitos’, pois
não tem coragem moral de contrariá-las. Denomina esse procedimento como uma
falha de caráter.

2.1.1. Estrutura Psicológica
Mussak (2008, p.7) sente que a cada dia que passa, as empresas estão se
interessando mais e mais pelos valores, sejam estes dos líderes, de
colaboradores, bem como os valores da própria organização, pois estes
determinam o comportamento humano.

As organizações notaram que, tendo uma cultura bem clara e definida, auxiliam
no trabalho das pessoas, criando um laço maior de comprometimento, aderência
e trazendo em conseqüência, melhores resultados.

Salienta que, além da estrutura física, também é necessário que as empresas
tenham uma estrutura psicológica, sedimentando os valores culturais de todos os
empregados, através de um conjunto de normas e condutas que orientem a todos
que ali trabalham. Declara que a coerência dos líderes é o valor estrutural para a
sedimentação desta estrutura psicológica.

Se a empresa não possuir valores claros, se não houver coerência entre o que é
discursado e o que é praticado, a companhia pode até alcançar resultados a curto
prazo, porém as pessoas não terão aderência, e na primeira oportunidade melhor
que surja, deixarão a companhia por não estarem suficientemente motivadas.

Além da coerência, aponta a ética e a confiança como valores respeitáveis de
uma liderança vencedora. Peyrefitte (apud Mussak, 2008, p.7) mostra que as
sociedades mais bem sucedidas no mundo, são as que criaram um elo de
confiança como o Japão e a Coréia.

Posto isso, fica evidente a necessidade da aplicação de valores e de cultura, de
maneira forte e bem definida dentro das organizações, criando uma estrutura
psicológica, de suma importância para aderir e motivar os profissionais.

2.1.2. Líder X Chefe
De acordo com Góis (2008, p.12), rebaixar chefes e exaltar líderes está na moda.
Segue dizendo que nunca se ouvirá que determinada empresa alcançou a chefia
de mercado, mas sim a liderança de mercado, nem tampouco se ouve que certa
pessoa é líder de família, mas sim chefe de família. Reitera que as palavras chefe
e líder têm um poder que a própria lógica das corporações ignora.

Continua relatando que o mundo pós-globalizado viciou-se na afirmativa de que
ter um chefe é viver no tempo das cavernas, e que todos devem transformar-se
em líderes. Porém faz uma reflexão, discordando até certo ponto desta afirmação,
onde demonstra que é possível ser um chefe tão digno quanto um líder, ou ainda
um líder com atribuições de chefe.

O líder olha para fora, o chefe para dentro. E ver para fora e para dentro são ações
necessárias nas empresas. Se você só vê para fora, é somente visionário; se só vê
para dentro, é apenas burocrata. (Góis, 2008, p.12)

Essa afirmação é realmente coerente, e leva a crer que o correto mesmo é
mesclar as habilidades de chefe com as de líder.

E indaga: “Porque falam tanto mal do chefe? Como começou essa má impressão
de que bom chefe é aquele que vira líder?” (Góis, 2008, p.12). Em seguida
responde que essa fama advém de uma razão histórica, pois a maioria dos chefes
se utiliza dos estilos de comando de forma inadequada.

Segue relatando que a grande maioria dos chefes confunde autoridade com
autoritarismo, e mando com comando, e acabam por confundir o poder do
prestígio com o poder da posição, achando que devem se posicionar como
autocratas.

Afirma, ainda, que a melhor maneira de se posicionar quanto ao estilo de
comando é baseando-se nos níveis de maturidade de sua equipe ou indivíduo
comandado.

Ressalta que uma pessoa pode ter basicamente três níveis de maturidade para o
trabalho: abaixo, acima ou na média.

Se o indivíduo possuir maturidade abaixo da média, o melhor estilo de comando a
ser utilizado é o autocrata, através do mando, do controle, porém de forma a
motivá-lo.

Para o funcionário com maturidade média, o melhor é negociar e cobrar, porém
utilizando-se da influência.

Já para aqueles que têm um nível de maturidade acima da média, o ideal é
levantar fatos, solicitar a opinião e deixá-lo livre, em uma espécie de auto-gestão,
porém inspirando-o regularmente.

Retoma, dizendo que o chefe clássico ficou mal-falado porque só sabe utilizar o
estilo autocrata, partindo do princípio que todos os subalternos têm um nível de
maturidade abaixo da média.

Posto isso, é mister que o chefe mude seu modo de pensar, enxergando e
analisando corretamente sua equipe, de forma a ponderar qual é realmente o
estilo de comando que deve utilizar com cada indivíduo dentro do grupo.

2.2. Habilidades do Líder
Conforme Mcneilly (1999, p.105), líderes que possuem alto grau de
desprendimento, colocando as necessidades de seus subalternos diante de suas
próprias necessidades, são extremamente raros. E insiste que, para ser um líder
deste calibre é necessário um grande sacrifício, através do desenvolvimento do
caráter, não apenas auto-imagem, através de ações e exemplos, compartilhando
problemas dos membros da equipe, motivando-os, encorajando-os, atribuindolhes
tarefas e por fim, fazendo com que sua estratégia possa alavancar a
organização. Reitera que a base da verdadeira liderança é o caráter.

Portanto, o general que, ao avançar, não busca a fama pessoal e que, na retirada,
não está preocupado em evitar a punição, mas apenas em proteger o povo e
promover os melhores interesses de seu soberano, é a jóia preciosa do Estado [...]
Existem poucos assim. (Sun Tzu, 2007, p.100)

Frisa, ainda, que o estilo de liderança de Sun Tzu (apud McNeilly, 1999, p.105)
não era autocrático, ditatorial, já que afirmava que um líder deve ser seguro o
bastante para influenciar suas tropas a aplicarem sua estratégia e não
simplesmente impô-la.

Para Hunter (2006, p.36), um líder deve ter como uma de suas principais virtudes
a paciência. Principalmente em projetos de TI, nota-se exatamente o contrário:
líderes impacientes, preocupados somente com a produção, totalmente voltados
para as tarefas, interessados somente se o projeto está dentro do prazo e custo
esperados, olvidando de outros aspectos da liderança.

Os experts nas áreas técnica ou operacional, quando promovidos a posições de
liderança, enfrentam uma barreira. Acostumados a se sentir realizados quando
deixavam o trabalho à noite -afinal, tinham feito milhares de “coisas” e apagado
incontáveis “incêndios” -, eles agora precisam lidar com uma situação em que os
resultados nem sempre são visíveis no final do dia. (Hunter, 2006, p.36)

Hunter (2006, p.36) estabelece que a realização não é imediata, quando se está
numa posição de liderança, pois os resultados podem demorar a aparecer. Essa
demora na obtenção de resultados pode, ainda, trazer um sentimento de
frustração, visto que os profissionais demasiado técnicos estão acostumados a
obter resultados visíveis a curto prazo.

Não adianta tentar obter os resultados na base do grito. Neste ponto, paciência e
confiança são fundamentais, na certeza de que existirá o momento certo de
colher os frutos. Envolver a equipe na tomada de decisão, também ajuda a
enxergar melhor pontos obscuros, ou detalhar minúcias que podem impactar ou
tardar na solução.

Se o gereral não conseguir controlar a impaciência e ordenar às suas tropas que
trepem muralha acima como formigas, um terço delas será morta sem tomar a
cidade. Tal é a calamidade desses ataques. (Sun Tzu, 2007, p.45)

Sun Tzu (2007) realça, além do planejamento e da motivação, a importância da
paciência, mesmo em momentos como a guerra. Além da estratégia, ressalta a
energia como algo fundamental para a vitória, através da vontade de agir e de
conseguir conquistar os objetivos. Para atingir uma meta, o autor ensina que é
necessário agir em conjunto, conhecer o ambiente de ação, o obstáculo a ser
vencido e conhecer seus próprios pontos fortes e pontos fracos.

Um gereral deve ser sereno e inescrutável, imparcial e controlado. Se sereno, ele não
se irritará; se inescrutável, será insondável; se justo, não será impróprio; se
controlado, não se confundirá. (Sun Tzu e Wang Hsi, 2007, p.110)

Sun Tzu (2007, p.110) atenta para o fato de que o líder deve possuir entre suas
mais latentes virtudes, a serenidade, a imparcialidade e o autocontrole.

McNeilly (2006, p.107) traz uma lista de traços de caráter desejados de um líder
pelo exército norte-americano, em um manual de campo 22-100, intitulado
Liderança Militar, que fora criado após os problemas de liderança evidenciados na
guerra do Vietnã. Foi escrito para que os soldados tivessem noção do que é
liderança e de como se tornar um líder.

Dentre os traços de caráter almejados, foram elencados: Integridade, maturidade,
vontade, autodisciplina, flexibilidade, confiança, resistência, decisão, frieza sob
tensão, iniciativa, justiça, auto-aperfeiçoamento, positividade, empatia, senso de
humor, criatividade, paciência, humildade e tato. Nota-se que muitas das virtudes
evidenciadas por Sun Tzu, fazem parte deste rol. Essa lista realmente traz
praticamente todas as atribuições, virtudes e traços de caráter almejados em um
líder. É fato que, pouquíssimos poderão satisfazer todos esses pontos, porém
nada impede um líder de buscá-los e trabalhá-los, constantemente.

2.2.1. Administração de Recursos
Sun Tzu (2007, p.109) disse: “Alimente seus soldados e não os desgaste,
mantenha o moral alto e conserve as suas energias”.

Se todos os líderes de organizações de TI tivessem essa noção básica, jamais
demandariam semanas consecutivas de esforço de seus subordinados sem
descanso. Proporcionariam pelo menos um dia de descanso a cada cinco dias
trabalhados e pelo menos onze horas diárias fora do ambiente do escritório para
repouso, como regulamenta a CLT.

Na maioria dos casos é mais conveniente e menos custoso contratar mão-de-obra
adicional do que exaurir as forças de sua equipe atual. Horas extras não são
interessantes, nem para o funcionário que as executa, nem para a empresa que
as paga, pois se sabe que são de alto custo e de baixa produtividade.

O funcionário que já sabe de antemão que será exigido dele fazer horas extras, já
diminui seu ritmo de trabalho durante o expediente normal, produzindo menos,
visto que precisará fazer um esforço adicional posterior. Isso é um processo tão
fisiológico quanto psicológico. É um comportamento que se remete aos homens
das cavernas, que poupavam suas forças ao máximo, quando podiam, para o
caso de terem que fugir de um animal selvagem ou para quando fossem à caça.
Da mesma forma que se alimentavam em demasia quando conseguiam abater
um animal, porque não sabiam quando seria sua próxima refeição.

Mussak (2008, p.7) considera que estamos num momento de transição, de um
modelo de gestão advindo da Revolução Industrial, que considerava pessoas
como peças de uma máquina, para um modelo mais humano, que considera a
empresa como um ser-vivo.

Neste novo modelo de gestão, o principal é capacitar os colaboradores,
ensinando-os, desenvolvendo-os e mantendo-os num processo de aprendizado
permanente, complementando os conhecimentos e habilidades que trouxeram da
escola e de outras organizações.

Mussak (2008, p.7) lamenta o fato de ainda existirem organizações que persistem
na utilização de modelos de gestão antiquados, baseados em cartão de ponto,
controle e punição. Caso não mudem seu modo de pensar, essas empresas
pagarão um preço alto por essa forma ultrapassada de gerir pessoas.

2.2.2. Administração do Tempo
Para Mussak (2008, p.8), administração do tempo é outra habilidade fundamental
para um líder eficaz. Atualmente, o desejo de muitos líderes é multiplicar o tempo,
que parece cada vez mais escasso com a enorme quantidade de informações e
tarefas do dia-a-dia. Apesar de ter sua idéia bastante questionada, discorda do
pensamento moderno de que se devem fazer diversas coisas ao mesmo tempo.

Contrapõe, afirmando que não se consegue dar qualidade a nada do que se faz,
quando se tenta fazer tudo ao mesmo tempo. Quando se faz duas ou mais tarefas
simultaneamente, se gasta mais tempo do que se tivesse concentrado em apenas
uma delas. O ideal é executar uma tarefa por vez, porém de forma seqüencial,
organizada e planejada. Neste caso, agenda, cronograma e metodologia são
essenciais.

Deve-se ter em mente que, a maior parte do tempo deve ser utilizada em análise,
levantamento, planejamento, reuniões e que o restante deve ser empregado em
execução propriamente dita.

Normalmente, os projetos de TI atrasam ou são entregues depois do prazo
estipulado, pois se investe pouco em levantamento, análise, prototipação,
discussões, etc. Perde-se muito tempo discutindo como será a execução das
tarefas e quase nada em sua avaliação.

É preciso saber o que é prioridade para você, pois há coisas que necessariamente
você terá de delegar e abrir mão. Já que fazer tudo não dá, o jeito é realizar o que é
mais importante para as pessoas e para você. (Rapoport, 2008, p.5)

Para Rapoport (2008, p.5), saber delegar tarefas é mais uma dentre as diversas
habilidades importantíssimas e vitais para um líder de sucesso.

Um líder centralizador mais penosamente alcança sucesso em suas empreitadas.
Algumas atitudes, como a simples atribuição das tarefas ao grupo, o envolvimento
de toda equipe na tomada de decisão, cria uma enorme empatia e fortalece as
relações líder-liderado.

Por outro lado, se toda e qualquer produção do time tiver que passar pelo crivo do
líder, poderá haver abalos nesta relação, criando uma sensação de descrédito na
capacidade dos liderados e conseqüente desmotivação.

Esta falta de visão gera retrabalho, traz morosidade e cria barreiras burocráticas
para o processo, além de não permitir com que os liderados se desenvolvam em
todos os aspectos, indo totalmente contra os preceitos da liderança educadora.

2.2.3. Liderança Educadora
Mussak (2008, p.7) utiliza-se da expressão ”liderança educadora” como uma
metáfora, para definir um líder que tem a habilidade de reconhecer e desenvolver
líderes em sua equipe.

O líder voltado para resultados, por exemplo, tem foco na competência, qualidade e
excelência. É estrategista e cobra resultados, mas é tolerante a falhas. Já aquele
focado em pessoas, é mais humano, comunica-se bem, gosta de estar com gente e
dá feedback. E o líder educador faz as duas coisas, enquanto um olho está nos
resultados, o outro está nas pessoas. (Mussak, 2008, p.7)

Sabe-se, que o educador é um profissional que busca como resultado, conseguir
com que o aluno aprenda.

Considerando-se o modelo de gestão moderno nas empresas, onde estas são
vistas como um ser-vivo, parte-se do princípio que não se devem separar os
resultados das pessoas, pois os resultados são as pessoas, e as pessoas por sua
vez, órgãos essenciais para o funcionamento deste organismo.

Pois bem, o líder que só pensa nos resultados, está separando os resultados das
pessoas. Por sua vez, o líder que só pensa nas pessoas, está igualmente
segregando um do outro.

Neste contexto, o ideal é considerar ambos, simultaneamente. Este é o conceito
de liderança educadora. O líder educador está preocupado com a produção,
almejando resultados, porém não deixa de estar atento à sua equipe, envolvendose
emocionalmente, compartilhando de seus problemas, servindo, ensinando,
motivando e dando feedback constantemente. Além de tudo isso identificando e
formando futuros líderes.

2.3. Responsabilidades do Líder
McNeilly (1999, p.109) frisa que a melhor maneira de provar a liderança é
demonstrando caráter, através da liderança pelo exemplo, ou seja, não por mero
discurso, mas por palavras respaldadas por ações congruentes que tragam
verdadeiro significado a elas.

Se o subordinado ouve reiteradamente seus superiores dizendo algo e não
colocando este conhecimento em prática, ou não cumprindo as determinações
que foram anunciadas, acaba por ressentir-se e torna-se cético em relação a
estes, que acabam por cair em total descrença. E afirma que o líder deve tornar
coerentes suas palavras e ações a fim de conquistar a confiança de sua equipe.

Por exemplo, quando um líder afirma que se deve investir mais tempo na análise
de um determinado problema, e depois se mostra completamente preocupado em
sua efetiva operacionalização e execução, está fazendo com que seus
funcionários foquem em sua ação e esqueçam-se completamente de suas
considerações iniciais.

Em TI corriqueiramente, talvez pela própria natureza da profissão, verificam-se
líderes extremamente técnicos e operacionais, concentrados na produção. Seus
subordinados entendem a mensagem e agem da mesma maneira. Este pouco
investimento na análise mais profunda do problema acaba por gerar constante
retrabalho, e este, por sua vez, conseqüente desmotivação da equipe.

Assim, reitera a responsabilidade do líder no que tange à necessidade de
conquistar a confiança da equipe através da coerência entre ações e palavras,
assegurando o foco das pessoas no que é realmente importante e garantindo sua
credibilidade.

As pessoas devem acreditar no líder e sua palavra. Esta é a Primeira Lei da
Liderança: “Se você não acredita no mensageiro, não vai acreditar na mensagem.”
(Hunter, 2006, p.71)

Hunter (2006, p.71), de igual maneira, afirma que para que um líder seja seguido,
é primordial que a relação de confiança seja estabelecida, pois não haverá um
líder, se não houver seguidores.

Se castigas os soldados antes de ter conseguido que sejam leais ao mando, não
obedecerão, e se não obedecem, serão difíceis de empregar. (Sun Tzu, 2007, p.95)

Da mesma forma, Sun Tzu (2007, p.95) alerta que um general precisa conquistar
a confiança de suas tropas para ter sucesso em uma batalha, e
conseqüentemente vencer a guerra.

Ou seja, o líder deve estabelecer uma relação prévia de confiança com sua
equipe, ao dar início as tarefas, e conservar essa relação, durante todo o projeto,
de forma que permaneça leal ao seu mando. Caso contrário, o grupo não se
sentirá motivado e tampouco comprometido à alcançar o objetivo com
determinação. Se houver uma relação de confiança, metade do trabalho já estará
feito e o objetivo poderá ser mais facilmente alcançado.

2.4. Comportamentos do Líder
Explica Hunter (2006, p.50) que a liderança exige uma série de comportamentos
ou princípios, que são muito semelhantes com as qualidades do amor ágape,
mais comumente traduzido como caridade e serviço, aos quais implicam em
algumas exigências essenciais como: paciência, gentileza, humildade, respeito,
altruísmo, perdão, honestidade e compromisso, resultando em colocar de lado
suas vontades e necessidades em detrimento das vontades e necessidades de
seus subalternos, além da necessidade de servir e sacrificar-se, buscando o
maior benefício para os outros e não para si.

A fim de exemplificar a semelhança destes comportamentos ou princípios, com o
amor ágape, Hunter (2006, p. 50) cita o trecho bíblico 1, Coríntios 13, conhecido
como “Passagem do amor” ou “A excelência suprema do amor”, comumente lido
em casamentos.

O amor é paciente, o amor é gentil, não é pomposo e arrogante (humilde), não age de
maneira inconveniente (respeitoso), não procura seu próprio interesse (altruísta), não
se regozija, na injustiça, mas na verdade (honesto), suporta todas as coisas, nunca
falta (dedicado). (Hunter, 2006, p.50)

Hunter (2006, p.51) compara as qualidades do amor ágape: paciente, gentil,
humilde, respeitoso, altruísta, honesto e dedicado, existente há mais de dois mil
anos, por sinal muito conhecido, mas pouco aplicado, com os comportamentos
esperados de um líder, e complementa que, é uma tarefa árdua a ser cumprida,
pois não há trabalho fácil nesta lista. Talvez por essa razão ela seja tão lida em
casamentos.

Afirma que o mesmo ocorre com a liderança, qualquer um pode tornar-se marido,
esposa, pai, mãe, chefe, porém realmente se descobre a essência dos seres
humanos quando advém uma crise.

Para Hunter (2006, p.51), as qualidades do amor ágape são a representação
essencial da liderança. Não somente representam a liderança, como definem
verdadeiramente o caráter.

Prossegue Hunter (2006, p.52) definindo em detalhe cada uma das exigências da
liderança:

-Liderança exige paciência: um líder deve ser paciente e demonstrar
autocontrole. Paciência e autocontrole são os pilares do caráter, e, por
conseguinte, da liderança. Atesta que para tornar-se um líder o indivíduo deve ter
por hábito, reações de acordo com princípios éticos e morais, refletindo atitudes
permeadas de consistência e previsibilidade. É óbvio que ninguém gosta de ter
relações com pessoas difíceis, descontroladas, imprevisíveis, exacerbadamente
críticas e inacessíveis. Isso não quer dizer que se deve ser apático e não
demonstrar seus sentimentos. A raiva é um sentimento saudável, a paixão, por
sua vez, uma emoção desejável, porém violar o direito dos demais, agindo por
impulso, motivado pela raiva ou paixão é algo inaceitável, que pode prejudicar as
relações humanas. O líder deve agir de forma apaixonada (envolvida), ao passo
que demonstra paciência e autocontrole.

-Liderança exige gentileza: para Hunter (2006, p.53), “gentileza é dispensar
atenção, apreciação e encorajamento nos outros” [...] ”tratar os outros com
cortesia”. Para Madre Teresa (apud Hunter 2006, p.53) “as pessoas anseiam por
apreciação mais do que pelo pão”, ou seja, os seres humanos necessitam de
reconhecimento, mais do que qualquer outra coisa. Os funcionários que passam
mais tempo na empresa, do que com sua família, seguramente necessitam de
atenção, apreço e cortesia. Está mais do que provado que pequenas cortesias
como um simples “bom dia”, “por favor”, “obrigado”, “desculpe”,”eu estava
enganado” são essenciais no relacionamentos tanto pessoais como profissionais.
Para Hunter (2006, p.53), líderes efetivos devem pressionar e estimular os demais
a aumentarem seu nível de atuação. O papel do líder neste caso é incitar os
indivíduos a compartilharem seus conhecimentos para que funcionem como
alavancas uns dos outros, constantemente.

Liderança exige humildade: como define Hunter (2006, p.53), “humildade é a
demonstração de ausência de orgulho, arrogância ou pretensão; demonstrar
comportamento autêntico”. Muitos associam erroneamente humildade com
modéstia, passividade, baixa auto-estima ou complexo de inferioridade. Um líder
humilde deve ter em mente que não possui todas as respostas, e não sentir culpa
em dizer que não sabe ou não tem conhecimento em determinado assunto,
quando necessário. Deve estar disposto a ouvir inclusive, opiniões contrárias à
sua e saber que não é o dono da verdade. Deve ter em seu vocabulário frases do
tipo: “Não sei”, “Qual a sua opinião?”, “Eu estava enganado”, “Você me superou”.
Pessoas que não têm o costume de dizer frases como esta normalmente são
inseguras. Líderes humildes, são mais autênticos, disponíveis e até certo ponto
vulneráveis, sabem controlar seu ego, não são iludidos, e não acreditam ser
indispensáveis, além de estarem certos de suas forças e fraquezas, conhecem
bem seus limites e perspectivas.

Minha mãe me ensinou que posições e títulos não significam absolutamente nada.
São apenas adornos, não representam a substância de uma pessoa. [...] Ela me
ensinou também que qualquer pessoa, ou emprego, vale tanto quanto qualquer outra
pessoa ou emprego. (Kelleher apud Hunter, 2006, p.56)

Liderança exige respeito: Hunter (2006, p. 55) define respeito como “tratar todas
as pessoas com a devida importância”. É importante frisar que o respeito, deve
ser dado não somente à pessoas importantes, superiores, do alto escalão,
clientes ou celebridades, o líder deve respeitar todos, do faxineiro ao presidente,
principalmente seus liderados. Ao delegar responsabilidades, o líder demonstra
respeito e confiança e faz com que seus liderados cresçam e se desenvolvam.
Para Hunter (2006, p.56), respeito não é dado ou concedido quando alguém se
torna líder, porém respeito é algo a ser conquistado e depende somente de seus
próprios atos . O líder pode e deve, conceder respeito, tratando todas as pessoas
como importantes, mesmo que não estejam fazendo por merecer, já que todos
têm um valor para a organização, se assim não o for, não deveriam ainda estar
ali.

Sun Tzu (2007, p.102), também se refere ao respeito que se deve ter ao
indivíduo, na passagem que se segue:

Se o general se preocupa com seus soldados como se fossem crianças, eles o
acompanharão até os lugares mais profundos; se ele os trata afetuosamente, como
se fossem os seus próprios filhos amados, então, eles estarão dispostos a morrer
com ele na batalha. (Sun Tzu, 2007, p.102)

Reforçando o que foi dito anteriormente, se o líder souber agir com respeito,
afetuosidade, souber mostrar que realmente se importa com seus subordinados,
auxiliando-os a superar suas dificuldades e exaltando suas virtudes, os mesmos
lhe serão eternamente gratos e farão o que estiver dentro de suas possibilidades,
para alcançar o sucesso de um projeto.

Liderança exige altruísmo: altruísmo é definido por Hunter (2006, p.56) como
atender as necessidades dos outros antes mesmo que suas próprias
necessidades. O verdadeiro líder é o líder que se sacrifica, que serve, que abre
mão de suas necessidades em detrimento dos anseios dos outros. A estrada a
ser percorrida em direção à liderança servidora deve ser encarada como uma
mudança e melhoria própria e não mudança e melhora dos demais. Afinal, a única
pessoa que se pode mudar é a si mesmo.

Liderança exige perdão: Hunter (2006, p.57) considera que muitos vêem o perdão
como uma estranha habilidade de caráter para constar de uma lista de
comportamentos de um líder. Em sua opinião, é uma das mais importantes,
porque perdoar significa deixar o ressentimento de lado. A todo momento,
pessoas cometem erros, magoando e decepcionando o líder, alguns inclusive,
tentarão tirar proveito em algumas situações. Nestes casos, é crucial absorver as
imperfeições dos outros, tolerando e lidando suas limitações. Liderar pessoas
perfeitas, caso existissem, seria uma tarefa simples, como dito anteriormente, ser
líder é uma tarefa árdua e penosa. Perdoar não significa aceitar tudo nem fingir
desconhecimento. O líder deve ser íntegro e não aceitar a impunidade. O que se
deve fazer é dar um feedback a pessoa que errou, resolver o problema e
esquecer qualquer magoa ou ressentimento. Nestes casos, não se deve deixar
com que o orgulho prevaleça. Esse tipo de comportamento é adquirido com o
tempo e somente a maturidade o trará.

Liderança exige honestidade: de acordo com Hunter (2006, p.59), não tentar
enganar ninguém é o verdadeiro sentido da palavra honestidade. Há unanimidade
em concordar que honestidade e integridade são habilidades vitais para a
liderança. É certo dizer que ninguém mantém relações com pessoas as quais não
se pode confiar. As relações humanas, como se sabe são definitivamente
baseadas na confiança e no respeito. E a confiança tem como base os
comportamentos de dignidade, honestidade e integridade. Comenta o fato de
muitos líderes, pregarem a confiança e respeito, mas suas ações exprimirem
exatamente o oposto. Tais líderes ainda se utilizam de mecanismos de gestão
ultrapassados e controle exacerbado como: relógios de ponto, rotinas de trabalho
inflexíveis, chaves e senhas para acessar determinado tipo de informação, como
por exemplo, salários e informações financeiras, ou ainda, o terrível hábito de
demitir funcionários no fim da tarde de sexta-feira e não deixar com que se
despeçam dos outros, acompanhando-os até a porta da empresa, como se
fossem criminosos.

Para Hunter (2006, p.60), outro comportamento desleal, que também é pouco ou
nada comentado nas empresas é a formação de pequenos grupos, mais
conhecidos como “panelinhas”. Considera como uma aliança destrutiva, o fato de
duas ou mais pessoas se juntarem, no intuito de falar das outras. Esse
comportamento, deveras agressivo, é considerado uma falha de caráter, que deve
ser evitado de qualquer forma pelo líder e pelos liderados. O correto é sempre
envolver todos os integrantes da equipe, com o propósito de debater o problema e
encontrar uma solução adequada. Líderes devem desenvolver uma habilidade de
comunicação do tipo afirmativa, mesmo às vezes parecendo um tanto quanto
agressiva, por sua franqueza, não hesitando em dizer a verdade, de forma direta
e honesta, não violam os direitos dos demais, pois mantém o respeito, acima de
tudo. Portanto, deve-se encarar a integridade e honestidade como posturas
adequadas, alinhadas com valores éticos e ações compatíveis.

Liderança exige compromisso: ser compromissado, para Hunter (2006, p.60) é
“ser fiel à sua escolha”, ou seja, com força de vontade e comprometimento, os
líderes podem cumprir com os compromissos assumidos. Uma vez que solicitam
que os outros se comprometam e se empenhem na melhoria contínua da
empresa, os líderes também devem se comprometer e se empenhar na melhoria
contínua deles próprios. Compromisso para Hunter (2006, p.61) exige lealdade,
lealdade essa que não deve ser confundida com fidelidade cega. O compromisso
deve independer de relações de amizade, parentesco, ou quaisquer outros tipos
de alianças. O líder não deve ter compromisso somente com quem tem alguma
relação de afinidade, deve dar as mesmas oportunidades a todos os integrantes
da equipe, visto que o compromisso é uma questão de comportamento e não
sentimento.

III. LIDERANÇA
Hunter (2006, p.18) define liderança como: “a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando
confiança por meio da força do caráter”.

A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação
e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. (Chiavenato, 2004, p.148)

Conforme explica Chiavenato (2004, p.148), a liderança é uma espécie de
influência entre pessoas, baseada no relacionamento que existe entre elas. Pode
ser denominada como uma transação interpessoal, onde uma pessoa age sobre a
outra no sentido de modificar o comportamento da outra, intencionalmente. Esta
influência está diretamente ligada ao conceito de poder e autoridade. Poder neste
caso entende-se como capacidade de influenciar. Já a autoridade, seria o poder
legitimado, ou seja, o poder consagrado ou outorgado pela sociedade, como, por
exemplo, a posição exercida em determinada organização, país, etc.

Chiavenato (2004, p,149) delineia que a liderança se dá através da influenciação,
que possui variados graus, que vão desde a coação, passando pela persuasão,
sugestão até a emulação. A coação é a capacidade de forçar, coagir ou
constranger outrem, mediante pressão, coerção ou compulsão. A persuasão é
definida como a capacidade de prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com
conselhos, argumentos e/ou induções, para que faça alguma coisa. A sugestão é
colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou
grupo de pessoas, para que considere, pondere ou execute. Já a emulação é
procurar imitar com vigor, com o propósito de igualar, ultrapassar, ou pelo menos
chegar próximo a alguém.

Demonstra que essa influência ocorre ainda em uma determinada situação, não
somente pelo poder de influência, autoridade ou características pessoais, mas
também pelo contexto em que esse grupo de pessoas está envolvido.

Ser selecionado como líder também está ligado a estabelecer uma relação
funcional com os demais, relação essa que se dá através de alguns meios que o
líder possua a seu favor, como suas habilidades pessoais, conhecimentos,
posição social, relacionamentos, posses, etc. Ou seja, algo de interesse que
satisfaça as necessidades do grupo.

Considera também que a liderança pode ser conduzida através do processo da
comunicação humana, ou seja, define liderança como a arte de induzir pessoas a
cumprirem com seus papéis de forma correta. O líder funciona como um meio
para que o grupo alcance os resultados almejados. Ele deve auxiliar a equipe a
atingir seus objetivos, por meio da escolha dos melhores caminhos a trilhar ou por
meio do assistência, para que o próprio grupo encontre-os.

A definição de liderança envolve dois aspectos importantes: o primeiro é a
capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito.
O segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem como
instrumentais para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessidades pessoais.
Assim a liderança é uma faca de dois gumes: nenhuma pessoa pode ser um líder, a
menos que consiga que as pessoas façam aquilo que ela pretende que façam, nem
será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um meio de
satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus objetivos. O líder deve
ser capaz; os seguidores devem ter vontade. (Chiavenato, 2004, p.150)

Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p.164), a liderança é um processo
dinâmico de exercer influência sobre o indivíduo ou grupo de indivíduos, para
aglutinar e impulsionar esforços em função do alcance de objetivos em uma
determinada situação. Afirma que liderança não é uma habilidade nata, nem
pertencente a uma pequena parcela de pessoas especiais, mas que deve ser
buscada, desenvolvida e integrada ao comportamento diário dos gerentes.

Peters (1989, p.387) demonstra uma visão de liderança em 10 níveis, ressaltando
a importância de dominar os paradoxos, desenvolver uma visão inspiradora,
gerenciar pelo exemplo, praticar gerência visível, escutar mais, submeter-se à
linha de frente, delegar funções, eliminar a burocracia, avaliar todos por seu Amor
às Mudanças e criar um senso de urgência.

Em relação ao conceito de liderança, MetaX (2006, p.6) afirma que liderança é a
arte de influenciar pessoas. É a capacidade de fazer as pessoas agirem,
espontaneamente, com o propósito de atingir um objetivo definido por alguém. A
liderança deve atender, de maneira simultânea, os objetivos tanto do líder, como
dos liderados.

Liderar é saber traçar claramente uma linha de raciocínio, ter facilidade na tomada
de decisões, coordenar eficazmente e agir com excelência, em prol da equipe e
do objetivo em comum.

Liderar é fazer acontecer, é obter resultados, alcançando-os por meio das
pessoas, através de constante interação, servindo-os e conquistando-os.

Segundo McGregor (apud MetaX, 2006, p.8), a liderança não é um atributo da
pessoa, mas uma combinação complexa que envolve quatro variáveis, a saber:

-Líder: Quais são as características do líder ou do candidato à líder;
-Liderados: As atitudes dos liderados, quais são suas necessidades e
características pessoais;
-Situação: Refere-se às características da organização, especialmente a
tarefa a ser realizada;
-Sociedade: Diz respeito à conjuntura social, econômica e política em
questão.

Ou seja, para que alguém se torne líder, são necessários diversos elementos,
que, circunscritos, darão a esta pessoa a alcunha de líder.

Em primeiro lugar, há de existir uma possibilidade, uma necessidade latente,
dentro da sociedade: uma vaga dentro de uma empresa, uma nação em processo
eleitoral, uma associação, instituição, organização ou grupo de pessoas
quaisquer, com um propósito em comum, requerendo um líder, guia ou
conselheiro.

Em segundo lugar, é necessário verificar a situação a qual esta sociedade ou
grupo de pessoas está inserido, e adaptar o estilo de liderança de acordo com a
situação.

Em seguida, avaliar as necessidades dos liderados, o que realmente estão
buscando, quais são suas características pessoais e se serão influenciados pelo
candidato à líder.

Por fim, analisar os traços de liderança do candidato à líder, que deve satisfazer
todas as necessidades almejadas pela sociedade, pela situação e pelos liderados.

Somente, atendendo a todos estes quesitos, será possível que esta pessoa seja
eleita líder e exerça liderança sobre estes.

Em relação aos estilos de liderança MetaX (2006, p.16) propõe três tipos distintos:

-Autocrático: apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do
grupo. Neste estilo de liderança o líder determina as providências e as técnicas a
serem utilizadas na execução das atividades. O líder distribui as tarefas e
determina seus companheiros de trabalho.

-Liberal: as decisões são tomadas pelo grupo, com participação mínima do líder.
Aqui o líder pouco se envolve na maneira a qual a tarefa será executada,
limitando-se a apresentar materiais e/ou ferramentas necessárias que servirão de
guia para o grupo. Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos pares fica a
critério da equipe.

-Democrático: as decisões são debatidas pelo grupo, estimuladas e assistidas
pelo líder. Neste estilo de liderança, o grupo fica responsável por esboçar as
providências e técnicas para atingir a meta, solicitando, caso necessário, o
aconselhamento do líder. As tarefas, uma vez debatidas, ganham novos rumos e
perspectivas. A distribuição das tarefas fica a cargo do grupo, e cada qual tem a
liberdade de escolher seus parceiros de trabalho, sob a orientação do líder que
poderá dar sugestões para melhorar a performance, baseado em seu
conhecimento mais profundo da equipe e das habilidades de cada integrante.

Desta forma, chega-se à conclusão de que o líder deve utilizar os três estilos de
liderança de acordo com a situação, com as características de cada pessoa, e de
acordo com a tarefa a ser executada. O desafio principal está em saber
determinar com precisão qual estilo de liderança deve ser utilizado em cada caso.

3.1. Estilos de Liderança
Hunter (2006, p.34) ressalta que o estilo de liderança com o simples uso do
poder, existente há milhares de anos, é um velho e difícil paradigma a ser
quebrado. Pode ter sido muito interessante e útil em momentos longínquos da
história, como quando da construção das Pirâmides do Egito, ou ainda durante a
Primeira e Segunda Guerra Mundial. Todavia, logo após as vitórias nas duas
Grandes Guerras Mundiais, os americanos chegaram à conclusão de que o estilo
piramidal de hierarquia militar era a forma mais adequada de gerir, e por essa
razão o implementaram em suas organizações.

Porém, deve-se ter em mente que se trata de um modelo ultrapassado. O mundo
mudou. O estilo de liderança baseado no poder pode até funcionar por algum
tempo, enquanto as pessoas envolvidas vejam alguma vantagem em
simplesmente obedecer. Mas a longo prazo se demonstra completamente
ineficiente. No final da década de 70 as grandes companhias americanas
começaram a identificar esta deficiência, desencadeando um processo de
mudança longo e árduo, que segue em constante adaptação. As empresas que
ainda fingirem ignorá-lo, e persistirem neste modelo antiquado, tendem a
extinguir-se.

Neste ponto, vale ressaltar a diferença existente entre: a aplicação do conceito
estratégico utilizado nas guerras, que permanece válida como visão estratégica
no mundo corporativo e a aplicação do estilo piramidal de hierarquia militar, o qual
se identificou ineficiente a longo prazo e por essa razão é considerado obsoleto.

Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippit fizeram uma pesquisa, para
verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais
resultantes. Para esses autores, existem três estilos básicos de liderança: a
autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática. (apud Chiavenatto 2004, p.151)

Como se pôde constatar nesta pesquisa, os grupos que foram postos ao regime
da liderança autocrática, baseadas no mando, tiveram maior produção ante os
demais estilos de liderança, porém foram evidenciados concomitantemente,
maiores níveis de tensão, sensação de frustração e extrema agressividade.

Os grupos que foram submetidos à liderança liberal, por sua vez, não tiveram
tanta produção, nem evidenciaram sequer qualidade em suas atividades. Além
disso, demonstraram individualismo, insatisfação, desunião em relação ao grupo,
agressividade, e baixo respeito ao líder.

Já em relação aos grupos subordinados à liderança democrática, não
apresentaram altos níveis de produção, porém extrema qualidade em suas
atividades, além de evidente satisfação, integração, responsabilidade e
comprometimento.

A diferença básica entre estes três estilos de liderança é o foco, que na
autocrática está no líder, na liberal está nos subordinados, e na democrática está
em ambos.

A partir de então, entendeu-se que deveriam defender a liderança democrática,
uma vez que evidencia a participação do grupo como um todo, a justiça e a
preocupação igualitária com os problemas de cada integrante do grupo e suas
respectivas atividades.

3.2. Autoridade X Poder
Hunter (2006, p.37) afirma que o exercício do poder é necessário em algumas
ocasiões.

Em casa, por exemplo, ao obrigar o filho a estudar, a arrumar seu quarto ou
recolher seus brinquedos. No trabalho ao demitir um funcionário, ou obrigar-lhe a
fazer uma tarefa a qual o mesmo não esteja de acordo ou mesmo dar um
feedback negativo sobre seu trabalho medíocre.

Hunter (2006, p.38) admite, no entanto, que sempre que exerce o poder sente-se
péssimo como líder, pois teve de recorrer ao poder já que sua autoridade fora
questionada.

Diferentemente do conceito de poder, que normalmente é outorgado a alguém e
imposto aos demais, que se submetem a este, existe o conceito de autoridade,
que deve ser entendido, de acordo com Hunter (2006, p.38) como “a habilidade
de levar os outros a aceitarem de bom grado sua vontade, por causa de sua
influência pessoal”.

É evidente que, por detrás desta autoridade, existe uma relação de confiança, a
qual o líder conquistou, não somente através de palavras, mas principalmente
através de ações. E é extremamente importante que as ações de um líder
confirmem suas palavras, para que não haja quebra de confiança.

Hunter (2006, p.40) questiona: "Como os grandes líderes da história conseguiam
fazer com que as pessoas aceitassem de bom grado sua vontade, mesmo que
isso pudesse levar à própria morte?" Essa dúvida é esclarecida com extrema
propriedade, no discurso de Sun Tzu (2007, p.102):

Se o general se preocupa com seus soldados como se fossem crianças, eles o
acompanharão até os lugares mais profundos; se ele os trata afetuosamente, como
se fossem os seus próprios filhos amados, então, eles estarão dispostos a morrer
com ele na batalha. (Sun Tzu, 2007, p.102)

Se o líder realmente se preocupa com seus colaboradores, da mesma forma com
que se preocupa com seus filhos ou familiares, imediatamente estabelece uma
relação afetiva, uma relação servil, que incita o comportamento servidor nos
empregados.

Minha mãe podia me pedir para fazer qualquer coisa, e eu não pensava duas vezes a
respeito. Lembro que ela não tinha mais poder algum sobre mim, eu podia correr
mais depressa do que ela, agora que era adulto. Mas mamãe tinha muita autoridade.
De onde ela tirou sua autoridade? Que seminário sobre habilidades de supervisão ela
cursou? A verdade é que mamãe sempre serviu. Eu faria qualquer coisa por ela.
(Hunter, 2006, p.38)

Da mesma forma com que uma mãe, ao preocupar-se com seu filho, ao
demonstrar afeto, doar-lhe o amor maternal, conquista, para o resto da vida, o
apreço de seu descendente, o mesmo ocorre com um funcionário que, notando a
consideração de seu líder, a preocupação com sua vida pessoal, com seus
problemas, suas necessidades, se motivará a fazer tudo o que estiver ao seu
alcance para recompensá-lo e servir-lhe.

É interessante notar que ainda hoje, pessoas que se dizem líderes, fazem
exatamente o oposto: definem à sua maneira o que deve ser feito, não permitindo
que o grupo participe da tomada de decisão, delegam as funções à equipe e
ficam de braços cruzados esperando que todo o trabalho seja feito, cobrando
constantemente pelo término da tarefa com rapidez, qualidade e eficiência, sem
qualquer envolvimento, nem auxílio.

Depois, caso algo não saia conforme esperado, responsabilizam os
colaboradores, por não haverem feito o trabalho corretamente. Vale ressaltar que
na maioria das vezes a tarefa foi mal planejada. Definida às pressas, não foi
suficientemente discutida e não há maneira de obter um resultado adequado.

Hunter (2006, p.41) relata que, baseado em experiência e bom senso, chega-se à
conclusão que o uso do poder é limitado. Tendo estudado grandes líderes das
áreas militar, pedagógica, religiosa, política, de negócios e esportiva, além de
místicos e sábios de todos os tempos, chegou a conclusão de que um dos
maiores líderes de todos os tempos foi Jesus.

Mesmo Wells (apud Hunter, 2006, p.41), célebre escritor e historiador, sendo ateu
e crítico severo do cristianismo, certa vez, reconheceu Jesus como sendo
inegavelmente a figura mais dominante e de toda a história.

Prossegue Hunter (2006, p.41) afirmando que um terço de toda a população do
planeta, identifica-se como cristão, e que o islamismo, sendo a segunda maior
religião do mundo, tem a metade dos seguidores do cristianismo. O calendário
considera seu início com o nascimento de Jesus. Diversos feriados são atribuídos
às passagens de sua vida, e a história considera fatos antes e depois de seu
nascimento. É inegável que a vida de Jesus tenha exercido e continue a exercer
enorme influência na história, e ninguém em sã consciência diria o contrário.

Alexandre, César, Carlos Magno e eu fundamos impérios, mas em que baseamos
nossas criações geniais? Na Força. Jesus Cristo fundou seu império baseado no
amor e até hoje milhões de pessoas morreriam por Ele. (Napoleão Bonaparte, apud
Hunter, 2006, p.41)

Napoleão Bonaparte (apud Hunter, 2006, p.41) reconhece a autoridade de Jesus
e em contrapartida, atribui o uso irrestrito do poder a ele próprio e a diversas
outras personalidades da história.

No livro de Mateus (apud Hunter, 2006, p.42), no Novo Testamento, Jesus faz
uma declaração definitiva sobre liderança. A propósito, menciona que esta
passagem fora interpretada de diversas maneiras, porém o importante é que nela
Jesus deixa claro que qualquer um que deseje ser líder, deve primeiro servir.

Para alguns, dá-se pouca ou nenhuma relevância a estes ensinamentos. Parece
um contra-senso, dizer que um líder deve servir, visto que levou anos para chegar
à posição atual, e agora chegou o momento de controlar, comandar, caso
contrário outro o fará. Alguns até riem-se, ou ainda consideram estes
ensinamentos como um absurdo, uma afronta.

Se você não for capaz de perceber a diferença entre poder e autoridade, nunca vai
compreender o que Jesus estava querendo dizer. Até porque Jesus nunca possuiu o
poder tradicional. César, Herodes, Pilatos, o Papa... essas pessoas tinham todo o
poder. (Max Weber, apud Hunter, 2006, p.41)

Porém, de acordo com o pensador Max Weber (apud Hunter, 2006, p.42) é
preciso considerar a enorme diferença que existe entre poder e autoridade, visto
que Jesus nunca se utilizou do poder, somente de sua autoridade através de sua
influência.

Hunter (2006, p.42) afirma com veemência que Jesus falava que se alguém
desejasse influenciar pessoas deveria servir, sacrificando-se e procurando o bem
maior para seus liderados.

“A influência e a liderança legítima são construídas com muito trabalho e
sacrifício” (Hunter, 2006, p. 42). Ninguém melhor que Jesus para falar de trabalho
e sacrifício, porém alguns poderão protestar dizendo que nunca chegarão a este
nível de abnegação.

Enfatiza Hunter (2006, p.43), que o problema de utilizar-se de exemplos históricos
para ilustrar a liderança, leva às pessoas a acharem que nunca conseguirão
alcançar este patamar, falhando sem ao menos tentar.

Contudo, ressalta a importância do líder trabalhar para aumentar sua confiança e
diminuir o controle. Assim, já estará ajudando enormemente todos ao seu redor.
Ajudando e servindo, desenvolverá sua capacidade de influenciar os outros e
trabalhará na construção da própria autoridade.

3.3. Como Liderar os Profissionais de Hoje
Como exemplifica Candeloro (2008, p.3), é bem provável, que dentro da equipe
existam muitos colaboradores preocupados com outros temas, além de
vertiginosa ascensão profissional, como o próprio desenvolvimento intelectual,
através do estudo, desenvolvimento pessoal, através de atividades
extracurriculares, físico e também emocional e espiritual, em uma busca intensa
por qualidade de vida.

Uma pesquisa feita nos Estados Unidos pelo jornal USA Today perguntou a milhares
de trabalhadores se eles preferiam ter horários flexíveis de trabalho para que
pudessem passar mais tempo com a família, mesmo que isso significasse não fazer
carreira tão rápido. Um número assombroso (78%) respondeu que sim. (Candeloro,
2008, p.3)

Reforça que é importante que o líder esteja atento a estas questões, converse
abertamente com seu funcionário e saiba dar a devida importância a estes
assuntos e respeitar sua individualidade e necessidades latentes.

Se, por exemplo, há interesse do funcionário em desenvolver-se intelectualmente,
através de um MBA ou pós-graduação, esta necessidade não deverá ser podada,
pois a própria empresa colherá de forma direta os frutos deste aprendizado. Se o
funcionário desperta interesse em participar de atividades fora do ambiente da
empresa, as quais não estejam ligadas diretamente ao ramo de atuação da
mesma, mas que possam trazer algum benefício à vida do próprio, estas devem
ser incentivadas, de forma que ele se sinta livre e da mesma forma acolhido,
encarando de uma forma diferente a empresa e seu líder.

Em projetos de TI vivenciamos, corriqueiramente, diversos colaboradores com o
desejo de participar de cursos para desenvolvimento de suas capacidades
técnicas e intelectuais, como cursos de aperfeiçoamento e especialização, ou
ainda atividades extracurriculares que o permitam desenvolver seu quociente
emocional e espiritual e até mesmo a prática de atividades desportivas, com o
objetivo de obter um físico e mentes sadios.

Mesmo que, por algumas horas, o funcionário necessite ausentar-se, para cumprir
com o horário de determinados cursos e atividades, é importante que o líder
avalie essa possibilidade, na certeza de que os benefícios não serão somente
para o colaborador, mas também para a empresa, que seguramente lucrará com
um funcionário saudável, engajado, comprometido e motivado.

Conforme Candeloro (2008, p.3), os líderes de hoje precisam entender que os
valores de seus colaboradores são distintos do que estavam acostumados. A
geração Y (ípsilon) é completamente diferente da geração dos baby boomers, que
estavam mais interessados no trabalho e em seus proventos.

Ressalta ainda, que a autoconfiança, o materialismo, a menor lealdade, o desejo
por mais tempo para si próprios, o desejo por novos desafios e a dificuldade em
aceitar a autoridade, são atitudes cada vez mais visíveis nesta nova geração.

De acordo com Lontos (apud Candeloro, 2008, p.3), para liderar pessoas com
essas características, um líder deve conhecer melhor seus profissionais, ouvindo
e compreendendo a complexidade da vida e dos problemas de seus
colaboradores, falando sobre seus problemas e auxiliando-os em suas soluções.

Deve valorizar as pessoas, tratando-os da mesma forma com que se tratam os
melhores clientes da empresa, assim, estes se sentirão valorizados e transmitirão
esse sentimento para seus clientes.

Deve ainda, envolver as pessoas, fazendo com que participem no momento de
estabelecer os objetivos da instituição, regulamentos internos e políticas de
remuneração e benefícios.

Desta maneira, reitera-se a importância que o líder deve ter com a vida pessoal
de sua equipe, demonstrando que a empresa está preocupada com suas
necessidades mais íntimas, conquistando sua total confiança e promovendo maior
motivação, diminuindo a rotatividade da equipe e obtendo melhores resultados.

IV. RECONHECIMENTO
Quando se fala em reconhecimento, o senso-comum é pensar em aumento

salarial, bônus por desempenho, participação nos lucros da empresa ou a tão

almejada promoção. Porém, pesquisas realizadas na última década demonstram

que as novas gerações estão mais interessadas em suas realizações pessoais,

fazendo o que gostam, desenvolvendo suas capacidades, sentindo-se

importantes, deixando para segundo plano seus proventos.

Os aumentos por mérito são sempre apresentados como recompensas, por um
desempenho excepcional. Ou seja, eles se tornam um direito adquirido. Com isso,
negar um aumento por merecimento ou conceder apenas um pequeno aumento
torna-se uma punição. A crescente demanda de recompensas materiais está
rapidamente destruindo sua utilidade como incentivos e instrumentos gerenciais.
(Drucker apud Hunter, 2006, p. 109)

Drucker (apud Hunter, 2006, p.109) aponta que se deve ter cautela ao considerar

aumentos e promoções como fatores de reconhecimento ou recompensas. Se o

funcionário já tem a certeza de que será bonificado, visto seu excelente

desempenho, nada mais do que seu direito receber um bom aumento ou

promoção. Este tipo de incentivo tem um cunho muito mais de obrigação por parte

da empresa, do que de reconhecimento e deve ser evitado, sob pena de ser

considerado uma punição, caso o funcionário o julgue insuficiente.

Em 1996, a Associação Nacional de Estabelecimento de Ensino realizou uma
pesquisa sobre o que era mais importante para os estudantes que entravam no
mercado de trabalho. Em ordem de importância, aqui está o resultado:

-Gostar do que faz
-Usar suas habilidades e capacidades
-Crescer e se desenvolver no campo pessoal
-Sentir que faz algo importante
-Receber bons benefícios
-Ser reconhecido pelo bom desempenho
-Trabalhar num local agradável
-Receber um salário generoso
-Trabalhar em situações orientadas para a equipe

Graham comparou esses resultados com estudos feitos por associações de
funcionários, que mostram um quadro desolador em termos motivacionais: 58%
raramente recebem agradecimento de seu gerente por um trabalho bem-feito, 76%
raramente recebem agradecimentos escritos de seu gerente, 78% raramente
recebem promoções baseadas no desempenho, 81% raramente recebem elogios
públicos o local de trabalho e 92% raramente participam de reuniões de elevação do
moral. (Hunter, 2006, p. 111)

É realmente espantoso verificar o resultado desta pesquisa, pois chega-se a
alarmante conclusão de que a visão gerencial a qual “o que realmente importa é o
dinheiro”, está muito distante da necessidade latente do funcionário, que deseja
muito mais ser reconhecido, trabalhar com o que realmente gosta, desenvolver
sua criatividade, sentir-se realmente importante e útil dentro da organização,
desenvolver contatos, através do networking, trabalhar em um local que lhe
proporcione prazer, do que receber altos salários, que como pode ser observado,
figura na oitava posição da lista.

Graham (apud Hunter, 2006, p.112) conclui que “as técnicas que têm maior
impacto motivacional são as menos praticadas, muito embora sejam de uso mais
fácil e menos dispendioso”. O pior de tudo remete ao fato dos gerentes seguirem
céticos em relação a tudo isso, e continuarem evitando ao máximo o
reconhecimento de seus funcionários, sendo que este procedimento é indolor e
sem custo algum, e se fosse praticado com mais freqüência, traria benefícios
imediatos aos funcionários, aos próprios gerentes e conseqüentemente à
corporação.

Para Katzenbach (apud Hunter, 2006, p.112), “o dinheiro pode atrair e manter as
pessoas, mas raramente é o que as motiva para a excelência”. Ou seja, a chave
da verdadeira motivação não está no dinheiro, como muitos pensam. A relação
empresa-empregado não se deve limitar a mero leilão de seres humanos.

Para Hunter (2006, p.114), se o dinheiro fosse o único agente motivador, como
explicar as organizações de voluntários sem fins lucrativos, como igrejas,
associações de benemerência, orfanatos e asilos, que conseguem persuadir seu
pessoal a doar seu tempo, dons naturais e recursos, sem um único centavo em
troca? Essas organizações conseguem influenciar os indivíduos de tal maneira,
fazendo-os crer que estão envolvidos em algo especial, esse envolvimento atende
suas necessidades emocionais mais íntimas, e os motiva à ação. Quando o
indivíduo se sente importante, valorizado, respeitado e necessário, ou seja,
quando se sente reconhecido fica, automaticamente motivado.

4.1. Motivação
Para Chiavenatto (2004, p.171), cada indivíduo tem estilos e hábitos diferentes
para trabalhar. Enquanto uns tem um ritmo mais lento, chegam cedo, dedicam-se
em suas tarefas, ficam depois do expediente para dar conta de suas atividades,
outros, por sua vez, não são tão pontuais, tem grande agilidade em executar suas
tarefas, por vezes sem grande empenho, e são avessos a horas extras. Em
contrapartida costumam ser mais criativos ou empreendedores. Uns tem hábitos
diurnos, outros noturnos. Alguns mais introspectivos mergulham no trabalho de
cabeça, outros mais extrovertidos, gostam de conversar, trocar idéias e fazer
networking. Ou seja, o desempenho de cada pessoa está relacionado diretamente
com seus hábitos, seus talentos, sua personalidade.

Já o bom desempenho não está relacionado com características pessoais, vai
muito além disso, já que, em termos comportamentais, está relacionado ao fato
de quão motivado o empregado está na realização de suas tarefas. Por essa
razão, a motivação é tão evidenciada, já que é mais fácil de ser influenciada, em
lugar de tentar mudar características individuais, aptidões ou traços de
personalidade, o que seria uma tarefa muito mais complexa e demorada.

A maioria das pessoas concorda que a motivação é um componente importante da
liderança. Como as ações humanas são impulsionadas pelas conseqüências do
comportamento, quando alguém é recompensado por ter agido de determinada
forma, a tendência é repetir a ação. Já quando o comportamento é punido ou
ignorado, ele tende a cessar. (Hunter, 2006, p.107)

Hunter (2006, p.107) reitera que o tema motivação não está restrito ao uso de
estratégias de recompensa e punição. Motivar pessoas vai muito além disso. Há
céticos que insistem no uso da prática primitiva do “chute no traseiro”. Há outros
que defendem uma prática mais politicamente correta, que consiste na
implantação de um plano justo de remuneração por desempenho.

Hunter (2006, p.109) ressalta que a verdadeira motivação, está relacionada ao
fato de manter o indivíduo desejoso em agir, utilizando todo seu potencial em
benefício da equipe. Frisa ainda, que motivar verdadeiramente é influenciar o
indivíduo e inspirá-lo à ação. Lembra que não se pode mudar ninguém, mas sim
influenciar suas escolhas no futuro. Conclui que subornos e punições são
soluções imediatas, porém de pouco alcance, já que não tem poder coercitivo.

Chiavenatto (2004, p.171) aponta a existência de vasta literatura e grande
quantidade de pesquisas realizadas sobre motivação, porém acredita que este
tema ainda não está suficientemente determinado nem tampouco fora
comprovado cientificamente. Menciona a busca frenética das empresas por
funcionários motivados, e acredita que são difíceis de se encontrar, talvez pelo
fato de que as empresas não tenham se dado conta que não devem procurá-los,
mas sim motivá-los e mantê-los motivados constantemente, mas o grande
problema está em como conseguir este feito.

Na visão de Chiavenatto (2004, p.172), as empresas não sabem diferenciar as
causas dos efeitos da motivação, além de não estarem certas dos fatores que
causam este comportamento no indivíduo. Não se sabe ao certo o que faz com
que os indivíduos tenham o desejo de fazer seu trabalho cada vez melhor, de
maneira a superar-se. Reitera que as necessidades são distintas, de um indivíduo
para o outro, não existindo parâmetros universais. E essas necessidades, no
próprio indivíduo, podem alterar-se de um momento para outro. Dessa maneira
evidencia a complexidade existente e a subjetividade do comportamento motivado
nos seres humanos. Considera ainda, que o líder tem papel fundamental e é
responsável por incitar o comportamento motivado em sua equipe.

Integrar os objetivos da organização com os objetivos dos funcionários é
responsabilidade do líder, pois há enorme dependência entre a vida e os objetivos
de ambos. Deve cuidar para que os objetivos dos indivíduos não afetem os
objetivos da empresa, e vice-versa. Deve haver uma relação de simbiose entre
ambos, convergindo para um objetivo comum, que garanta a satisfação do
funcionário, em conjunto com a eficácia da empresa. (Chiavenatto, 2004, p.185)

4.1.1. Agentes Gratificadores X Agentes Motivadores
Hunter (2006, p.109) relata que Frederick Herzberg realizou uma pesquisa sobre
motivação comportamental no trabalho, classificando os resultados como agentes
gratificadores e agentes motivadores, a saber:

Agentes gratificadores englobam todos os incentivos fornecidos pelas empresas
aos seus funcionários, que fazem com que os mesmos desempenhem suas
funções com satisfação. São eles todos os benefícios agregados aos salários,
não necessariamente monetários, como: seguro de vida, assistência médica,
plano odontológico, seguro de vida, transporte, alimentação, condições de
trabalho, segurança e higiene.

O pesquisador concluiu que, o simples fato de aumentar ou criar um novo agente
gratificador, não fazia com o que o trabalhador, já satisfeito, trabalhasse mais. Já
as pessoas que não estivessem satisfeitas com algum destes itens, continuariam
insatisfeitas e poderiam se desmotivar mais ainda.

Dentro de agentes motivadores, estão circunscritos: o reconhecimento, elogio,
apreciação, oportunidade de crescimento, desafio e satisfação no emprego. Estes
estímulos incentivam as pessoas a trabalharem com mais afinco e determinação,
alcançando maiores níveis de produtividade.

Descobriu-se que, diferentemente dos agentes gratificadores, o aumento dos
estímulos motivadores faz realmente com que o indivíduo busque sua superação.

4.2. Feedback
Normalmente, quando se ouve a palavra feedback, se tem o costume de esperar
por um comentário desfavorável ou uma crítica destrutiva, sem embasamento.
Talvez isso ocorra pelo fato do mecanismo ser por vezes, mal empregado.

A essência do feedback é sempre uma crítica construtiva, factível, seja ela
positiva, visando a repetição de um comportamento desejado, ou negativa,
visando o término de um comportamento inadequado.

De acordo com Houaiss (2008, p.309), feedback, substantivo masculino de
origem inglesa, significa reação a um estímulo; efeito retroativo.

feedback [Do ingl. Feedback] S.m. 1. Reação a um estímulo; efeito retroativo 2.
Rubrica: comunicação. informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua
mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão. 3. Rubrica:
eletricidade, eletrônica. m.q. realimentação. Etimologia ing. feedback (1920)
'realimentação, retroalimentação, retrocarga, regeneração', do v.ing. to feed
'alimentar' + adv. ing. back 'para trás, de volta' (Houaiss, 2008, p. 309)

Neste estudo, trataremos feedback na acepção da comunicação, conceituando

feedback, como uma informação que o emissor obtém da reação do receptor à

sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão.

Pelo visto, conceder uma bonificação ou dar uma bronca é infinitamente mais fácil do
que fazer um elogio construtivo específico ou mesmo promover elogios públicos. Até
pouco tempo era alvo de chacota o tipo de reunião vibrante, de reconhecimento e
elevação do moral feita por empresas servidoras como Mary Kay e Wal Mart. Hoje em
dia parece que ninguém mais está rindo. (Hunter, 2006, p.112)

Relata Hunter (2006, p.112) que é praxe receber mais críticas do que elogios. O

ser humano tem a tendência de reclamar a fazer sugestões ou a dar um feedback

positivo. Em algumas empresas americanas, como Mary Kay e Wal Mart são

comuns reuniões de reconhecimento e elevação do moral, tão raras na maioria

das empresas. No passado, tais reuniões chegaram a ser motivo de piada, porém

atualmente verificam-se extremamente úteis e proveitosas, tanto para as

empresas como para os funcionários.

Segundo MetaX (2008, p.51), a crítica é parte importante da comunicação efetiva
entre um locutor e um interlocutor. É o elo entre o que se faz e o que se fala e a
compreensão do impacto que as mesmas exercem sobre as outras pessoas.

Para MetaX (2008, p.52), a crítica, qualquer que seja a sua natureza, é definida
como tendo toda a informação específica, referente a um determinado
comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-los,
reforçá-los ou desenvolvê-los. Este desempenho, pode estar acima, dentro ou
abaixo das espectativas.

As críticas podem ser classificadas em: críticas destrutivas e críticas construtivas
(feedback). As críticas construtivas ou feedback podem ainda ser classificadas em
positivas ou negativas (MetaX, 2006, p.53).

A crítica destrutiva acontece quando existe uma falta de controle de processos e
recursos, ou seja, não é possível avaliar o desempenho do ocorrido mediante o
esperado. Pode acontecer baseada em uma opinião, uma idéia, uma análise
inconsistente do que está ocorrendo. Normalmente não é baseada em fatos.

Já a crítica construtiva, tem por base fortalecer ou desenvolver um
comportamento. Existem dois tipos de críticas construtivas:

-Positivas: quando visa reforçar o comportamento ou desempenho que atinge ou
supera o padrão esperado;
-Negativas: quando visa corrigir e melhorar o comportamento ou desempenho de
baixa qualidade ou insatisfatório.

A crítica construtiva ou feedback é comumente utilizado nos processos de
avaliação de desempenho, porém não deve ser somente lembrado nestes casos.

O feedback deverá ser aplicado de imediato, tão logo haja ocorrido um bom ou
mau desempenho, ou ainda caso seja evidenciado um bom ou mau
comportamento.

Conforme MetaX (2006, p.58), antes de aplicar o feedback, é importante analisar
algumas questões:

-O que está ocorrendo?
-Existe algum processo dentro/fora do padrão?
-Qual a situação problemática?
-Quem está sendo afetado?
-Qual seria o padrão adequado?
-Quem necessita do feedback?
-É um feedback reincidente?
-Como será fornecido o feedback?
-Quais as evidências?

É importante que o líder se prepare para dar um feedback, seja ele positivo ou
negativo. O líder deve considerar os seguintes pontos antes de dar um feedback:

-Analisar a situação;
-Confrontar com o esperado;
-Anotar o que será falado;
-Identificar o melhor momento a ser aplicado.

Deve-se ter em mente que o feedback jamais deverá ser dado no cafezinho, na
frente de outros membros da equipe, concomitante com outras atividades ou por
e-mail. O correto é dar o feedback pessoalmente, dando foco no feedback,
preferencialmente em uma sala fechada, onde estejam somente o líder e o
subordinado em questão.

Para MetaX (2006, p.51), saber criticar adequadamente, é a habilidade
interpessoal mais significativa que se pode desenvolver em um líder, ou seja, se o
líder souber a maneira correta de dar o feedback e utilizar-se das técnicas acima
descritas, além de proporcionar uma oportunidade de melhora para sua equipe,
ainda criará um ambiente de trabalho muito mais engajado e de alta performance.

V. CONCLUSÃO
Com base nos estudos realizados e na compilação destes conhecimentos,
conclui-se que o líder é ator fundamental nas relações empresa-empregado,
exercendo enorme influência em seu comportamento, baseado nos exemplos que
dá e na confiança que inspira aos liderados. O supervisor direto é considerado a
linha de frente de uma organização, exprimindo, através de seus atos, a forma
com que a empresa valoriza seus funcionários. Por essa razão é tão importante
que haja coerência entre seu discurso e atitudes, além de demonstrar caráter e
valores éticos, trabalhando na criação de significado e propósito para os liderados
e suas atividades, atendendo suas necessidades mais latentes.

Infelizmente, ainda existem líderes que persistem em utilizar-se de estilos de
liderança autocrático, baseados no mando, no excesso de controle,
demonstrando graves falhas de caráter. Falam em confiança, integridade,
respeito, honestidade e dignidade, porém agem de forma totalmente contrária a
estes preceitos. Esse tipo de comportamento controverso ainda parece reinar de
forma quase absoluta em TI. Talvez pela própria natureza da profissão, a relação
homem-máquina, acaba criando líderes robotizados e frios. Trabalhando em
multinacionais e consultorias de TI, tendo inclusive, trabalhado em algumas delas
por mais de uma década, nota-se o seguinte: um funcionário, quando demitido,
descobre em uma sexta-feira, normalmente no fim da tarde ou após voltar do
almoço, que seu crachá não tem mais acesso à empresa, ou ainda que a senha
de seu computador expirou. Logo é comunicado de sua demissão por seu
supervisor direto, que solicita que recolha seus pertences e devolva quaisquer
tipos de acesso que possui: crachás, selos de estacionamento, etc. Muitas vezes

o funcionário desaparece e não tem ao menos tempo de, ou não lhe é permitido
despedir-se de seus amigos, sendo solicitado a retirar-se da empresa. Tudo isso
é feito de forma subliminar, sem que o próprio funcionário se dê conta do que está
acontecendo naquele momento e só venha a notar o que aconteceu mais tarde.

Que mensagem está sendo passada aos funcionários, principalmente aos que
ficam? A empresa é uma família, seus funcionários seu maior patrimônio? Esse
comportamento da época das cavernas deve ser revisto. Se a este funcionário foi
confiado um sistema, muitas vezes um sistema vital para e empresa, como por
exemplo, um sistema financeiro, onde tinha controle, dava manutenção e
acessava o banco de dados de todos os pagamentos ou recebimentos da
empresa. Ou ainda um sistema de gestão de RH, onde tinha acesso a todas as
informações confidenciais de salários, benefícios, cargos, etc. Ao ser demitido,
porque agir com desconfiança com alguém em que se pôde confiar por tanto
tempo? É mister que esse paradoxo seja quebrado, no intuito de por fim a este
tipo de comportamento inadequado, que só prejudica a imagem da empresa e dá
aos funcionários uma impressão errada, de que são descartáveis. Cabe também
às empresas a responsabilidade de garantir que seus líderes não dêem a
mensagem errada, através desse tipo de atitude. Caso não mudem esta forma
ultrapassada de gerir pessoas, correm sérios riscos, inclusive de perder bons
talentos, com a alta rotatividade de recursos. Aqui vale a pena lembrar que é
comprovado que dois terços dos funcionários não deixam a empresa, deixam o
chefe.

Para evitar a necessidade de tanto controle, excesso de desgaste da equipe,
níveis elevados de stress, desmotivação, falta de comprometimento, retrabalho
desnecessário e alta rotatividade, é importante que o líder invista o tempo
necessário na fase de planejamento, definindo corretamente a quantidade de
recursos, o tempo necessário para a execução das atividades e considere o
rodízio de seus recursos, evitando também a necessidade de grande quantidade
de horas extras, custosas e de pouco valor agregado para a organização.

É importante que o líder saiba reconhecer o esforço de sua equipe em todos os
momentos, através do feedback positivo, elogios verbais e por escrito e através
da realização de reuniões para levantar o moral da equipe. São necessárias,
também, reuniões para trazer os problemas e definir soluções em conjunto,
permitindo com que todos os níveis de carreira sejam envolvidos e possam dar
suas opiniões. Reuniões onde se promovem a afinidade do grupo, bem como
relembrar o significado e propósito da empresa, do projeto em que estão

envolvidos, também criam uma relação de confiança. É importante frisar a
necessidade de dar o mesmo direito a todos e não levar em conta razões
pessoais ou alianças de amizade, parentesco ou de qualquer cunho. Cabe
ressaltar a necessidade que o líder deve ter, de identificar, treinar e capacitar
outros líderes, permitindo que estes se desenvolvam nas áreas em que tem mais
habilidade e trabalhem igualmente as áreas que tem mais deficiência, com o foco
nas pessoas, sem esquecer-se dos resultados, em uma espécie de liderança
educadora.

Espera-se de um líder, constante mudança interior, construção do caráter, serviço
e sacrifício em prol da equipe, satisfazendo as necessidades do grupo ante suas
próprias necessidades. Para isso é necessária a quebra de vários paradigmas.
Alguns mais céticos dizem que agora que se tornaram líderes, não é mais
necessário ‘arregaçar as mangas’ e ‘colocar a mão na massa’. Ao contrário, um
líder que só manda e fica na platéia, não conquista a confiança de sua equipe,
perde toda a autoridade e utiliza-se de seu poder a miúde para conseguir o que
deseja. Este tipo de comportamento é altamente destrutivo e deve ser extirpado
completamente.

O caráter é mencionado por diversos autores como um dos valores mais
importantes quando se trata da liderança. Junto com o caráter, existem outros
cinco pilares fundamentais, que somados constroem a imagem do líder, são eles:
a sabedoria, a sinceridade, a humanidade, a coragem e o rigor. É vital trabalhar
essas virtudes em conjunto, para alcançar a excelência em liderança. Outros
autores ainda apontam ética e confiança como valores respeitáveis de um líder
vencedor. Além de todos estes valores, a disseminação da cultura e dos valores
da empresa, bem como a criação de significado e propósito, solidificam uma
estrutura psicológica, que é de suma importância na motivação das pessoas,
determinando o comportamento dos indivíduos.

Mesmo estando na moda utilizar o termo líder em lugar de chefe, nota-se que,
sua simples utilização, não fez com que chefes se tornassem líderes. Isto porque
indivíduos que antes eram chamados de chefes continuam agindo como tal. A
simples mudança de denominação não permitiu com que eles desenvolvessem as

habilidades de líder. Algumas corporações imaginam que simplesmente alterando
a denominação e dando um curso intensivo de liderança a seus gerentes, irão
imputar-lhes um novo padrão comportamental. Mas isso não é o que se tem
evidenciado na prática, estatísticas demonstram que somente dez por cento dos
gerentes que passaram por cursos de liderança, se mostraram diferentes.
(Thorndike apud Hunter, 2006, p.94). Além da vontade em agir, o indivíduo deve
trabalhar uma série de valores e comportamentos, deixar de lado velhos
paradigmas, reciclando-se. Alguns autores defendem que o melhor é mesclar as
habilidades de chefe, que olha para dentro da empresa, com as de líder que olha
para fora. Uma das possibilidades do termo chefe ter ficado com má fama, referese
ao fato da maioria dos chefes utilizarem-se do estilo de comando autoritário,
confundindo autoridade com poder e utilizarem-se essencialmente deste poder
para dar ordens. Posto isso, deveriam repensar este modo de comandar,
avaliando a maturidade profissional de cada membro da equipe, individualmente e
aplicando o estilo de liderança adequado em cada caso: Autocrática, para
indivíduos com baixa maturidade, democrática, para indivíduos com maturidade
média e liberal para aqueles com maturidade acima da média. Com essa pequena
mudança o chefe já começaria a ter atitudes de líder. Conclui-se que a aplicação
de cada estilo de liderança irá depender das circunstâncias, das características
das pessoas envolvidas e das especificidades das tarefas a serem executadas.
Todos estes pontos somados orientarão o líder na escolha do estilo de liderança a
ser empregado, ou seja, haverá sempre um estilo mais adequado para cada
situação.

Dentre diversas habilidades almejadas em um líder, podemos elencar alguns
traços de caráter desejáveis como: integridade, maturidade, vontade,
autodisciplina, flexibilidade, confiança, resistência, decisão, frieza sob tensão,
iniciativa, justiça, auto-aperfeiçoamento, positividade, empatia, senso de humor,
criatividade, paciência, humildade e tato. Um líder com todas estas virtudes seria
um líder supremo, no entanto, poucos líderes na história puderam abarcar todas
estas qualidades. Vale relembrar que nada impede qualquer um de buscar e
trabalhar esta lista continuamente.

Falando em administração de tempo, chega-se a conclusão de que método e
cronograma são ferramentas essenciais para administrar o tempo. O líder, ao
tentar multiplicar o tempo, fazendo diversas coisas ao mesmo tempo, ou
solicitando a sua equipe que trabalhe desta forma, perde tempo e gera retrabalho
desnecessário. O ideal é que se faça uma tarefa por vez, com organização e
planejamento, sempre tendo em mente que vale a pena investir mais tempo no
planejamento do que ter de refazer algo que fora mal planejado. Deve ser dada
mais importância na etapa de avaliação das tarefas, ao invés de preocupar-se
pura e simplesmente com sua operacionalização. Neste quesito, delegar tarefas
também é algo primordial, para que o líder possa se preocupar com tarefas mais
nobres.

Referindo-se às responsabilidades do líder, uma das mais importantes é
conquistar a confiança dos liderados através da liderança por exemplo, ou seja,
falar e agir na mesma direção, garantindo que o foco das pessoas esteja no que é
realmente importante para a organização, ao mesmo tempo que assegura sua
credibilidade.

Mas não basta ser líder, há que ser servo, e para tal, é importante conhecer os
comportamentos de um líder servidor, que deve ser paciente, bondoso, humilde,
respeitoso, abnegado, saber perdoar, ser honesto e compromissado, sabendo dar
vez as necessidades de seus liderados em lugar de suas próprias necessidades
e, em muitos momentos, sacrificar-se pela equipe.

Deve-se entender por líder servidor não somente executivos de empresas, podese
também identificar líderes servidores em diversos lugares, como por exemplo:
um gari limpando a rua, um atendente de uma loja ou lanchonete, um faxineiro de
um hospital, um camareiro de hotel, mães ou esposas preparando o jantar em
casa. Muitas vezes reconhece-se um líder servidor não pelo seu cargo, função ou
hierarquia, mas pela sua pró-atividade, seu desejo em servir, sua vontade de agir
e de fazer acontecer. É importante saber distingui-los e reconhecê-los.

Compilando-se as diversas definições de autores citados neste estudo, deduze-se
que liderança é uma habilidade excepcional, não necessariamente nata, que pode
ser aprendida e desenvolvida por qualquer indivíduo. E engloba diversas outras
habilidades, comportamentos e responsabilidades de suma importância, que
somadas, estabelecem uma relação funcional, que tem a capacidade de
influenciar outros, fazendo com que se sintam impulsionados a atingir os
resultados almejados.

Quando se fala em autoridade e poder, é imperioso considerar quando do
exercício de um ou de outro. Em situações críticas, em questões onde está
implícita uma obrigação, ou em momentos raros em que a autoridade do líder é
posta à prova é forçoso recorrer ao poder. Em todos os demais casos, é
importante que o líder utilize-se da autoridade. A autoridade não é facilmente
conquistada. Diferentemente do poder não é concedida. Deve ser lograda
gradualmente, através da concordância entre discurso, pensamentos e atitudes.
O uso do poder é limitado. Um exemplo prático da restrição do poder é um
funcionário que tem um patrão controlador e dominador. No momento em que o
funcionário pede demissão, este chefe deixa automaticamente de ter qualquer
poder sobre este funcionário. Já a autoridade é irrestrita, podem-se citar diversos
líderes na história, que exerceram e continuam exercendo suprema autoridade e
influência, alguns mesmo após sua morte.

Diversos autores defendem a necessidade de conscientização, por parte das
empresas e líderes de equipes, que as atuais gerações têm necessidades e
anseios diferentes das gerações anteriores. A maioria dos jovens de hoje nasceu
em frente a uma televisão, computador ou vídeo-game. São extremamente ágeis,
impacientes, impulsivos e contundentes. Acostumados com escândalos, fraudes,
crimes e violência, que inundam os noticiários e seriados, detectam mentira à
distância, por essa razão talvez sejam tão descrentes em relação às instituições,
principalmente governamentais e ao matrimônio. A exemplo de seus pais, cultuam
símbolos e marcas, influenciados pela enxurrada de marketing a que são
envolvidos a todo o instante, contanto que atendam suas necessidades e sejam
autênticas. O lado bom de tudo isso é que aprenderam a confiar em si mesmos, já
que não podem confiar muito nos outros. Tem capacidade adaptativa e

versatilidade excepcionais, criatividade e energia à toda prova, visto a
necessidade de mudança contínua da tecnologia e de suas parafernálias
eletrônicas, além de serem fiéis e comprometidos, com quem lhes confira
confiança e lhes demonstre caráter. Assim, é fundamental observar que suas
necessidades diferem em diversos aspectos, e que muitas vezes os jovens não
estão tão interessados em dedicar tanto tempo dentro do ambiente do escritório,
fazendo tantas horas extras ou trabalhando de finais de semana e feriados. As
novas gerações são mais independentes, e podem estar preocupados com outros
temas, ou ainda, atividades que promovam o desenvolvimento intelectual, físico,
emocional e espiritual, buscando intensamente por qualidade de vida, antes de
vertiginosa ascensão profissional, altos cargos e salários. O líder deve saber
identificar estas necessidades latentes do funcionário, conversando, ouvindo e
entendendo a complexidade de suas vidas, servindo também como uma espécie
de confidente para seus problemas, um tipo de mentor, auxiliando-os em suas
decisões e valorizando suas necessidades mais íntimas. Desta maneira será mais
fácil motivá-los e mantê-los comprometidos, alcançando resultados mais
proveitosos.

O reconhecimento é fator determinante, quando se fala em atrair e reter talentos,
principalmente nas novas gerações, que estão mais interessadas em suas
realizações pessoais, utilizar e desenvolver suas capacidades e talentos,
trabalharem em um ambiente agradável e serem efetivamente reconhecidas pelo
seu empenho e dedicação. Querem se sentir importantes e úteis, parte de algo
especial, onde sejam necessárias, apreciadas, valorizadas e respeitadas.
Pesquisas demonstram que bons salários e benefícios são importantes, mas vêm
em segundo plano. Está igualmente comprovado que as técnicas motivacionais,
como o reconhecimento e a valorização do ser humano, são as de maior impacto
e têm mais efeito no bom desempenho do funcionário. Estranhamente porém,
além de serem as menos custosas, ainda são as menos utilizadas. Muitas
empresas e líderes seguem céticos e insistem na aplicação de técnicas de cunho
monetário como aumento salarial, bônus por desempenho, participação nos
lucros e promoções. Estas por sua vez, talvez pelo seu excesso de emprego já
sejam consideradas obrigações das empresas e pouco afetam a performance dos
indivíduos.

Cotidianamente, não é costume elogiar uma pessoa, serviço ou produto. Quando
um produto ou serviço é ruim ou apresenta um defeito, o cliente reclama, vai ao
PROCON, abre um processo no Juizado Especial Cível, divulga na mídia. Mas
quando este é bom, subentende-se que apenas cumpriu com o esperado.

Se a companhia de luz fornece luz às residências durante 365 dias ininterruptos
do ano, não se comenta nada de favorável a respeito. Se falta energia elétrica por
uma única hora em um ano inteiro a companhia de fornecimento de luz é
ineficiente. Se TI atende, suporta e mantém os sistemas das empresas operantes
99,9% do tempo, não faz nada mais que a sua obrigação. Se o sistema fica
inoperante por alguns minutos, logo conclui-se que o departamento de TI não
presta um serviço adequado.

No meio empresarial, comumente ouve-se a seguinte frase: “Ele sabe que ele é
bom, nem preciso falar”. Ou seja, quando um funcionário é realmente bom no que
faz, ou se sobressai perante os demais, raramente é elogiado diretamente ou em
público. Ou quando raramente acontece, é feito de forma tímida e em uma sala
fechada.

É necessário mudar esse padrão de comportamento, tanto pessoal como
profissionalmente, e essa quebra de paradigma começa pelas pequenas coisas,
agradecendo ao caixa do supermercado por ter sido bem atendido, ao padeiro por
bem servir diariamente, demonstrando respeito e cordialidade e levando esse
novo padrão comportamental às empresas e subordinados. Dessa forma, através
do feedback positivo, será possível influenciar positivamente as pessoas ao redor,
conquistando sua confiança, além de criar um ambiente de trabalho agradável,
motivado, funcional e respeitoso.

O feedback não deve ser uma mão de via única, do líder para o liderado. É
primordial que as empresas implantem pesquisas de liderança, solicitando o
feedback dos empregados concernentes à sua liderança direta, com o propósito
de identificar falhas e pontos de melhora nos líderes, que são os porta-vozes das
organizações e seu comportamento, afeta diretamente outros líderes e seus
liderados.

Como sugestão de seqüência deste estudo, fica a possibilidade de desenvolver
uma pesquisa a respeito da introdução do tema liderança no currículo escolar de
faculdades e universidades brasileiras, públicas e privadas.

Assunto este de enorme importância e de grande valia, tanto no quesito de
crescimento profissional como pessoal, abarca a construção do caráter, o
desenvolvimento de habilidades interpessoais, mudança comportamental e cria
um senso de responsabilidade. Permitiria ao aluno, a vivência organizacional, na
teoria, através de aulas expositivas e exercícios em classe e na prática, através
de trabalhos em equipe e workshops com empresários. Faria também com que o
graduando adquirisse, desde então, a consciência e instrução necessárias, e
conhecesse um pouco mais a fundo as relações humanas, formando sua própria
opinião e desenvolvendo melhor sua inteligência emocional.

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